Z obchodního hlediska vytvářejí věrní spotřebitelé základ stálého objemu produkce. A současně slouží jako "advokáti značky". Najdou se ovšem pochybnosti. Nejsou věrnostní programy ve skutečnosti jenom těžko odhalitelnou černou dírou na finance?
Studie a analýza poradenské společnosti McKinsey definuje tři základní okruhy problémů, které musí provozovatel věrnostního programu řešit:
1. Věrnostní systémy jsou drahé. Kromě nákladů na samotné slevy a odměny, které jsou obrovské, jsou zde pochopitelně i náklady na vytvoření a provoz. Nick Wreden, ředitel americké poradenské společnosti FusionBrand, uvádí následující čísla: V odvětví supermarketů, kde mají tyto programy dlouhou tradici a jsou poměrně vyspělé, stojí provozovatele 1-1,5 % výnosu. V dalších odvětvích je provoz ještě dražší - od 2 do 5 % výnosů. Na zajímavý problém v tomto kontextu upozornil časopis Business Week. V současné době neexistují v USA jasná pravidla, jak s věrnostními programy pracovat v účetnictví. Obchodníci ovšem musí nějak odhadnout, kolik zákazníků v budoucnosti využije dárkové poukazy, věrnostní karty, kupony či nasbírané body. Nejde pochopitelně o malé peníze a jejich účtování může významně ovlivnit pozorně sledované údaje o společnostech - tržby, marže apod.
2. Jedná se o běh na dlouhou trať a po uvedení začne program žít vlastním životem. Změny jsou komplikované a zrušení velmi riskantní. Jakmile si totiž zákazníci na nějakou výhodu zvyknou, nesou velmi nelibě její ztrátu. Riziko poškození značky je značné. Paradoxně čím úspěšnější start programu, tím větší problém při jeho ukončení.
3. Často nejsou schopny vytvářet zákaznickou věrnost. McKinsey uvádí, že 79 % zákazníků nakupujících oblečení a 70 % nakupujících potraviny i nadále hledá nákupní alternativy. Výzkum americké společnosti Forrester Research jasně definuje problém: Tím, že se věrnostní programy soustřeďují především na ceny a slevy, orientují zákazníky na nesprávné hodnoty a často je tak vlastně vhánějí do náručí konkurence. Jen velmi málo zákazníků totiž nakupuje pouze v jednom obchodě nebo pouze jednu značku. Současný systém pak jenom usnadňuje využívání nejvýhodnějších nabídek. "Tyto programy jednoduše nefungují," říká natvrdo autorka studie Carrie Johnsonová. "Jejich současná podoba představuje opak zamýšleného," dodává.
Past neefektivnosti
Problém pochopitelně není ve věrnostních programech jako takových - koncept odměňování věrných zákazníků vždy fungoval a fungovat bude. Potíž je v jejich nastaveních a nedostatečné kontrole. V mnoha případech není jasné, proč věrnostní program vlastně běží a jakou výhodu provozovateli přináší. McKinsey uvádí tři možnosti, jak nespadnout do pasti neefektivních věrnostních programů:
1. ovlivnit zákaznické chování,
2. dozvědět se více o zákaznících,
3. používat odměny k posilování hodnoty značky (value proposition).
Ovlivnění zákaznického chování
Firmy, které nemají produkt s dostatečnou značkovou diferenciací, řeší problém, jak dát věrnému zákazníkovi dostatečně atraktivní odměnu a přitom se nezruinovat. Takovou cestu ukazuje například britský maloobchodní řetězec Tesco. Ten úspěšně použil koncept věrnostní zákaznické karty jako nástroj konkurenčního boje proti tehdejší maloobchodní jedničce, řetězci Sainsburys. Věrnostní program měl dvě roviny. První sloužila především k získávání dat a byla velmi jednoduchá: zákazníci dostávali jeden bod v hodnotě jedné pence za každou utracenou libru a ty pak proměnili v nákupní kupon. Druhá byla inovativnější. Zákazníci dostali "klíč" za každých utracených 25 liber, padesát "klíčů" z nich udělalo "klíčníka" (keyholder), sto pak "prémiového klíčníka". Tyto "klíče" umožňovaly získat velmi výhodně vstup do divadel, hotelů, na sportovní akce apod. Po čtyřech letech běhu programu z něj pocházelo 75 % tržeb, Tesco zvýšilo svůj tržní podíl ze 13 na více než 17 % a nahradilo Sainsburys na místě jedničky. Program běží v pozměněné podobě dodnes. Tesco zrušilo systém klíčů (protože připadal zákazníkům příliš komplikovaný) a nahradilo ho jednodušším schématem, kdy má zákazník na výběr: buď využije své body jako slevu na nákup, nebo je ve výhodnějším poměru utratí v široké škále partnerských nabídek (zábavní parky, časopisy, autopůjčovny apod.). Zároveň Tesco umožnilo získávání bodů placením u sítě klubových partnerů.
Dozvědět se více o zákaznících
Věrnostní program je, především u obchodníků, zásobárnou mnoha dat umožňujících zlepšovat merchandising, cílení, reklamu, promotion, úpravu sortimentu apod. Důležitým pomocníkem při uvažování nad jeho koncepcí může být tzv. Paretovo pravidlo, které říká, že 80 % důsledků pochází z 20 % příčin, tj. v našem případě, že 20 % zákazníků dělá 80 % obratu. A z hlediska obchodníka je nejhorší, co může udělat, vytvořit věrného zákazníka z toho, který se mu nevyplácí.
Dorothy Lane Market, síť nezávislých obchodů s potravinami, se rozhodla zaměřit na 30 % svých nejlepších zákazníků a zbytek klidně přenechat konkurenci. Tito zákazníci nyní dostávají podstatně lepší servis. Přitom nejde vůbec o ceny - ty jsou v mnoha případech vyšší než u konkurence. Klíč je v sofistikované analýze dat, která umožňuje věrné zákazníky cíleně "rozmazlovat". Promotion založené na takové filozofii mohou mít různou podobu. Jednou Dorothy Lane Market nabídla 800 zákazníkům, o nichž ví, že pravidelně nakupují chléb, tři bochníky francouzského chleba ze své pekárny zdarma. Jindy využila lokální mléčné cenové války, kdy obchodníci nakupovali mléko za $1,70 za galon (3,785 litru) a prodávali ho za 99 centů. Kdyby s nimi firma chtěla držet krok, prodělávala by 71 centů na galonu. Místo toho pro dobré zákazníky natiskla kupony, které jim umožňovaly nakoupit pět galonů po 49 centech, tedy hluboko pod běžnou cenou. Kdokoli jiný ovšem v jejich obchodech nakupoval mléko za $1,89.
Tento přístup se firmě vyplatil. Ze všech zákazníků, kteří se do programu přihlásili od jeho založení v roce 1995, jich po osmi letech běhu zůstalo věrných 56 %. Přitom studie ukazují, že v USA činí míra retence podobných programů 80 %, tzn. kompletní obměnu zákazníků každých pět let. Prodeje vzrostly ze 38 mil. dolarů v roce 1999 na 60 mil. dolarů v roce 2002. Majitelé tento růst připisují především vytvoření věrnostního klubu.
Koncept programu navíc firmě umožnil prakticky opustit klasické formy reklamy. Před jeho spuštěním inzerovali speciální nabídky především v novinách. Výsledkem ovšem bylo pouze to, že oslovili neloajální spotřebitele zvyklé vybírat si nejatraktivnější nabídky. "Věrnostní programy nestojí méně než klasická reklama," komentuje úspěch obchodu děkan School of Information Management and Systems v Berkeley Hal Varian. "To, co pomohlo Dorothy Lane Market získat vyšší zisk na zákazníka, je přístup lepšího cílení při podobných nákladech."
Posilování značky
Správně funkční věrnostní program je velmi silný nástroj pro budování značky a komunikaci jejích hodnot. Dokáže totiž kupříkladu vytvářet či podporovat tzv. "značkové komunity", tj. skupiny spotřebitelů fungujících jako "advokáti značky". Ty jsou schopny předávat potenciálním spotřebitelům skutečnou značkovou zkušenost, v čemž klasická reklama většinou selhává. Silnou značkovou komunitu má např. značka Saab a je si toho dobře vědoma: šéfredaktor nezávislého klubového magazínu má přímý přístup k prezidentovi firmy, aby komunita měla vždy nejpřesnější a nejčerstvější informace.
Vytvářet značkové komunity kolem nových značek a produktů uměle je poměrně obtížné, protože se vyznačují spontánností a nezávislostí. Cestou je spíše sledovat nezávislé komunikační kanály (např. internetová diskusní fóra) a snažit se podchytit přirozenou chvíli vzniku komunity. Pak s ní začít komunikovat a nabídnout jí prostředky pro další rozvoj.
Příkladem značkové komunity mohou být fanoušci seriálů a filmových pořadů. Vznik takových komunit máme nyní možnost sledovat z maximální blízkosti a takříkajíc v přímém přenosu - jedná se o diváky reality show Big Brother a VyVolení. To, že je komunita příznivců VyVolených kompaktnější a aktivnější, není zřejmě jen záležitostí sledovanosti. Prima udělala ve své show za běhu několik změn, které velmi souzněly s hlasy z internetu. Bez ohledu na to, zda jde o přímou souvislost či ne, fanoušci to zjevně ocenili.
Jak (ne)mrhat penězi
Věrnostní programy mohou představovat silnou konkurenční výhodu pro jejich provozovatele. Ovšem pouze za předpokladu, že budou schopni jasně definovat jejich účel a dosáhnout ho efektivně. Výše uvedené přístupy se v praxi mohou kombinovat a vzájemně doplňovat. Jednoznačné doporučení zní: pokud má produkt značkové hodnoty odlišné od konkurence, je nutné využít věrnostní program k jejich komunikaci, a pokud je to možné, i k vytváření značkové komunity. Pokud je produkt zaměnitelný s konkurenčním (což se stává především v maloobchodě), musí se hledat cesty k maximální efektivitě programu např. sdílením nákladů s dalšími partnery či promyšlenou segmentací a cílením. Uplácet spotřebitele drahými odměnami, aby si něco koupil, je z dlouhodobého hlediska pouze vyhazováním peněz.
6 typů věrnostních programů
Zhodnocení - zákazník získává více firemních produktů nebo služeb
Odměna - zákazník získává ceny nesouvisející s firemním produktem/službou
Partnerství - spojení s jinou značkou (s jejich zákaznickou databází) umožňující věrným zákazníkům vybírat odměny u ní
Rabat - zákazník získá část peněz zpět, pokud nakupuje více
Spřízněnost - vztah založený na společném sdílení hodnot, nikoli na využívání odměn
Koalice - spojení s jinými společnostmi za účelem sdílení dat o zákaznících a společného cílení na specifickou cílovou skupinu
David Šimák
je strategic plannerem marketingové agentury Thamesdown CZ, jež realizovala věrnostní programy jako součást značkové komunikace svých klientů. Nyní např. připravuje transformaci věrnostního programu piva Zlatopramen směrem k posilování značkových hodnot. Dříve působil v časopise Marketing & Media jako redaktor pro oblast direct marketingu.
Studie a analýza poradenské společnosti McKinsey definuje tři základní okruhy problémů, které musí provozovatel věrnostního programu řešit:
1. Věrnostní systémy jsou drahé. Kromě nákladů na samotné slevy a odměny, které jsou obrovské, jsou zde pochopitelně i náklady na vytvoření a provoz. Nick Wreden, ředitel americké poradenské společnosti FusionBrand, uvádí následující čísla: V odvětví supermarketů, kde mají tyto programy dlouhou tradici a jsou poměrně vyspělé, stojí provozovatele 1-1,5 % výnosu. V dalších odvětvích je provoz ještě dražší - od 2 do 5 % výnosů. Na zajímavý problém v tomto kontextu upozornil časopis Business Week. V současné době neexistují v USA jasná pravidla, jak s věrnostními programy pracovat v účetnictví. Obchodníci ovšem musí nějak odhadnout, kolik zákazníků v budoucnosti využije dárkové poukazy, věrnostní karty, kupony či nasbírané body. Nejde pochopitelně o malé peníze a jejich účtování může významně ovlivnit pozorně sledované údaje o společnostech - tržby, marže apod.
2. Jedná se o běh na dlouhou trať a po uvedení začne program žít vlastním životem. Změny jsou komplikované a zrušení velmi riskantní. Jakmile si totiž zákazníci na nějakou výhodu zvyknou, nesou velmi nelibě její ztrátu. Riziko poškození značky je značné. Paradoxně čím úspěšnější start programu, tím větší problém při jeho ukončení.
3. Často nejsou schopny vytvářet zákaznickou věrnost. McKinsey uvádí, že 79 % zákazníků nakupujících oblečení a 70 % nakupujících potraviny i nadále hledá nákupní alternativy. Výzkum americké společnosti Forrester Research jasně definuje problém: Tím, že se věrnostní programy soustřeďují především na ceny a slevy, orientují zákazníky na nesprávné hodnoty a často je tak vlastně vhánějí do náručí konkurence. Jen velmi málo zákazníků totiž nakupuje pouze v jednom obchodě nebo pouze jednu značku. Současný systém pak jenom usnadňuje využívání nejvýhodnějších nabídek. "Tyto programy jednoduše nefungují," říká natvrdo autorka studie Carrie Johnsonová. "Jejich současná podoba představuje opak zamýšleného," dodává.
Past neefektivnosti
Problém pochopitelně není ve věrnostních programech jako takových - koncept odměňování věrných zákazníků vždy fungoval a fungovat bude. Potíž je v jejich nastaveních a nedostatečné kontrole. V mnoha případech není jasné, proč věrnostní program vlastně běží a jakou výhodu provozovateli přináší. McKinsey uvádí tři možnosti, jak nespadnout do pasti neefektivních věrnostních programů:
1. ovlivnit zákaznické chování,
2. dozvědět se více o zákaznících,
3. používat odměny k posilování hodnoty značky (value proposition).
Ovlivnění zákaznického chování
Firmy, které nemají produkt s dostatečnou značkovou diferenciací, řeší problém, jak dát věrnému zákazníkovi dostatečně atraktivní odměnu a přitom se nezruinovat. Takovou cestu ukazuje například britský maloobchodní řetězec Tesco. Ten úspěšně použil koncept věrnostní zákaznické karty jako nástroj konkurenčního boje proti tehdejší maloobchodní jedničce, řetězci Sainsburys. Věrnostní program měl dvě roviny. První sloužila především k získávání dat a byla velmi jednoduchá: zákazníci dostávali jeden bod v hodnotě jedné pence za každou utracenou libru a ty pak proměnili v nákupní kupon. Druhá byla inovativnější. Zákazníci dostali "klíč" za každých utracených 25 liber, padesát "klíčů" z nich udělalo "klíčníka" (keyholder), sto pak "prémiového klíčníka". Tyto "klíče" umožňovaly získat velmi výhodně vstup do divadel, hotelů, na sportovní akce apod. Po čtyřech letech běhu programu z něj pocházelo 75 % tržeb, Tesco zvýšilo svůj tržní podíl ze 13 na více než 17 % a nahradilo Sainsburys na místě jedničky. Program běží v pozměněné podobě dodnes. Tesco zrušilo systém klíčů (protože připadal zákazníkům příliš komplikovaný) a nahradilo ho jednodušším schématem, kdy má zákazník na výběr: buď využije své body jako slevu na nákup, nebo je ve výhodnějším poměru utratí v široké škále partnerských nabídek (zábavní parky, časopisy, autopůjčovny apod.). Zároveň Tesco umožnilo získávání bodů placením u sítě klubových partnerů.
Dozvědět se více o zákaznících
Věrnostní program je, především u obchodníků, zásobárnou mnoha dat umožňujících zlepšovat merchandising, cílení, reklamu, promotion, úpravu sortimentu apod. Důležitým pomocníkem při uvažování nad jeho koncepcí může být tzv. Paretovo pravidlo, které říká, že 80 % důsledků pochází z 20 % příčin, tj. v našem případě, že 20 % zákazníků dělá 80 % obratu. A z hlediska obchodníka je nejhorší, co může udělat, vytvořit věrného zákazníka z toho, který se mu nevyplácí.
Dorothy Lane Market, síť nezávislých obchodů s potravinami, se rozhodla zaměřit na 30 % svých nejlepších zákazníků a zbytek klidně přenechat konkurenci. Tito zákazníci nyní dostávají podstatně lepší servis. Přitom nejde vůbec o ceny - ty jsou v mnoha případech vyšší než u konkurence. Klíč je v sofistikované analýze dat, která umožňuje věrné zákazníky cíleně "rozmazlovat". Promotion založené na takové filozofii mohou mít různou podobu. Jednou Dorothy Lane Market nabídla 800 zákazníkům, o nichž ví, že pravidelně nakupují chléb, tři bochníky francouzského chleba ze své pekárny zdarma. Jindy využila lokální mléčné cenové války, kdy obchodníci nakupovali mléko za $1,70 za galon (3,785 litru) a prodávali ho za 99 centů. Kdyby s nimi firma chtěla držet krok, prodělávala by 71 centů na galonu. Místo toho pro dobré zákazníky natiskla kupony, které jim umožňovaly nakoupit pět galonů po 49 centech, tedy hluboko pod běžnou cenou. Kdokoli jiný ovšem v jejich obchodech nakupoval mléko za $1,89.
Tento přístup se firmě vyplatil. Ze všech zákazníků, kteří se do programu přihlásili od jeho založení v roce 1995, jich po osmi letech běhu zůstalo věrných 56 %. Přitom studie ukazují, že v USA činí míra retence podobných programů 80 %, tzn. kompletní obměnu zákazníků každých pět let. Prodeje vzrostly ze 38 mil. dolarů v roce 1999 na 60 mil. dolarů v roce 2002. Majitelé tento růst připisují především vytvoření věrnostního klubu.
Koncept programu navíc firmě umožnil prakticky opustit klasické formy reklamy. Před jeho spuštěním inzerovali speciální nabídky především v novinách. Výsledkem ovšem bylo pouze to, že oslovili neloajální spotřebitele zvyklé vybírat si nejatraktivnější nabídky. "Věrnostní programy nestojí méně než klasická reklama," komentuje úspěch obchodu děkan School of Information Management and Systems v Berkeley Hal Varian. "To, co pomohlo Dorothy Lane Market získat vyšší zisk na zákazníka, je přístup lepšího cílení při podobných nákladech."
Posilování značky
Správně funkční věrnostní program je velmi silný nástroj pro budování značky a komunikaci jejích hodnot. Dokáže totiž kupříkladu vytvářet či podporovat tzv. "značkové komunity", tj. skupiny spotřebitelů fungujících jako "advokáti značky". Ty jsou schopny předávat potenciálním spotřebitelům skutečnou značkovou zkušenost, v čemž klasická reklama většinou selhává. Silnou značkovou komunitu má např. značka Saab a je si toho dobře vědoma: šéfredaktor nezávislého klubového magazínu má přímý přístup k prezidentovi firmy, aby komunita měla vždy nejpřesnější a nejčerstvější informace.
Vytvářet značkové komunity kolem nových značek a produktů uměle je poměrně obtížné, protože se vyznačují spontánností a nezávislostí. Cestou je spíše sledovat nezávislé komunikační kanály (např. internetová diskusní fóra) a snažit se podchytit přirozenou chvíli vzniku komunity. Pak s ní začít komunikovat a nabídnout jí prostředky pro další rozvoj.
Příkladem značkové komunity mohou být fanoušci seriálů a filmových pořadů. Vznik takových komunit máme nyní možnost sledovat z maximální blízkosti a takříkajíc v přímém přenosu - jedná se o diváky reality show Big Brother a VyVolení. To, že je komunita příznivců VyVolených kompaktnější a aktivnější, není zřejmě jen záležitostí sledovanosti. Prima udělala ve své show za běhu několik změn, které velmi souzněly s hlasy z internetu. Bez ohledu na to, zda jde o přímou souvislost či ne, fanoušci to zjevně ocenili.
Jak (ne)mrhat penězi
Věrnostní programy mohou představovat silnou konkurenční výhodu pro jejich provozovatele. Ovšem pouze za předpokladu, že budou schopni jasně definovat jejich účel a dosáhnout ho efektivně. Výše uvedené přístupy se v praxi mohou kombinovat a vzájemně doplňovat. Jednoznačné doporučení zní: pokud má produkt značkové hodnoty odlišné od konkurence, je nutné využít věrnostní program k jejich komunikaci, a pokud je to možné, i k vytváření značkové komunity. Pokud je produkt zaměnitelný s konkurenčním (což se stává především v maloobchodě), musí se hledat cesty k maximální efektivitě programu např. sdílením nákladů s dalšími partnery či promyšlenou segmentací a cílením. Uplácet spotřebitele drahými odměnami, aby si něco koupil, je z dlouhodobého hlediska pouze vyhazováním peněz.
6 typů věrnostních programů
Zhodnocení - zákazník získává více firemních produktů nebo služeb
Odměna - zákazník získává ceny nesouvisející s firemním produktem/službou
Partnerství - spojení s jinou značkou (s jejich zákaznickou databází) umožňující věrným zákazníkům vybírat odměny u ní
Rabat - zákazník získá část peněz zpět, pokud nakupuje více
Spřízněnost - vztah založený na společném sdílení hodnot, nikoli na využívání odměn
Koalice - spojení s jinými společnostmi za účelem sdílení dat o zákaznících a společného cílení na specifickou cílovou skupinu
David Šimák
je strategic plannerem marketingové agentury Thamesdown CZ, jež realizovala věrnostní programy jako součást značkové komunikace svých klientů. Nyní např. připravuje transformaci věrnostního programu piva Zlatopramen směrem k posilování značkových hodnot. Dříve působil v časopise Marketing & Media jako redaktor pro oblast direct marketingu.
