Manažerské vzdělávání se musí zbavit stereotypů

Požadavky kladené na manažery v 21. století závratně rostou. Souběžně s tím se naprosto mění kritéria na jejich vzdělávání. Standardní programy zaměřené na rozvoj kompetencí už nestačí. Těžiště manažerského vzdělávání se posouvá k osobnostním kvalitám, k rozvoji týmů, ke kreativnímu řešení problémů a řízení projektů. Prioritu mají programy "na klíč" zaručující efektivnost, rychlost a měřitelnost výstupů. Objevují se nové metody tréninků a nové pojmy. Vědí si s tím ve firmách rady?

V současné době se stále častěji setkávám s názorem, že firemní vzdělávání manažerů ztrácí efektivnost, přešlapuje na místě, hledá cestu z krize. Tento názor neslýchám od personalistů. Od nich se naopak dozvídám o propracovaných vzdělávacích programech provázaných s kompetenčními modely, o firemních univerzitách a akademiích, o katalozích specifických rozvojových témat, o systémech výběru kvalitních vzdělávacích firem, o projektech připravujících manažery pro budoucí priority byznysu, o provázanosti se systémy hodnocení ...

Nelichotivé poznámky na adresu efektivity manažerského vzdělávání přicházejí především od vrcholových manažerů a často i od absolventů zmíněných úžasných programů.

JAKÁ JE REALITA

"Topíci" přiznávají, že pečovat o rozvoj manažerů zkrátka patří k dobrému jménu firmy - sami se ale účasti na vzdělávacích akcích úspěšně vyhýbají. Jsou přece tak vytížení! Účastníci si sice pochválí dobrou organizaci, zajímavé téma a zaujatého lektora, ve zpětnovazebním dotazníku ale neopomenou zpochybnit použitelnost ve vlastní praxi - je přece tak jiná! A co kdyby - nedejbože - to po nás někdo opravdu chtěl ?!

Jak je to ve skutečnosti s efektivitou firemního manažerského vzdělávání? Je jen zažitým standardem bez výrazného přínosu pro byznys nebo je jeho dopad jen občas podceněn nebo přehlédnut?

Pokusím se pojmenovat fakta, která stav většinového přístupu k rozvoji manažerů vystihují:

> Kvalita řízení - a tedy kvalita manažerů - je stále více kritickým faktorem v byznysu. Globalizace dramaticky zvýšila dostupnost technologií, know-how i finančního kapitálu. Rozhoduje kapitál intelektuální: invence core-businessových specialistů, chytré strategie a drive manažerů.

> Pět z pěti šéfů a vlastníků firem pociťuje nedostatek manažerů schopných svižně realizovat podnikatelské vize. Nedostatek manažerských kapacit (nejvíce manažerů projektů) je pro rozvoj byznysu limitujícím faktorem.

> Interim management je stále častější praxí. Nákup dočasných služeb "hotového" manažera pro splnění konkrétního zadání je stále lákavější alternativou náboru, adaptace a dlouhodobého rozvoje manažera v trvalém pracovním poměru. Tento tradiční přístup k "opatřování" manažerů vítězí tam, kde je manažer výrazně ukotven v produktových a technologických specificích core-businessu.

> Manažerská populace je vzdělaná. Patnáct let intenzivního proškolování manažerů kdekým v kdečem nás přivedla do situace, kde znalost pravidel a technik řízení (financí, procesů, lidí, projektů ...) je vysoká. "Díky" malé nápaditosti a časté uniformitě kompetenčních modelů tak opravdu máme takřka všechny manažery proškolené v zákaznické orientaci, sociálních schopnostech, pružném přístupu ke změnám, holistickém řízení zdrojů růstu, týmovém duchu.

> Praxe manažerů a způsoby jejich vzdělávání nejsou synchronizované. Nesouhlasím s tvrzením, že vzdělávání není provázáno s praxí. Problém vidím v otázce času - buď je vzdělávání setrvačné a těžkopádně honí bycha, nebo je příliš vizionářské a v praxi tak opravdu málo bezprostředně použitelné.

> Nabídka služeb vzdělávacích společností je tragicky často staromódní. Přes všechny deklarované "in-company trainingy" a "business-based work-shopy" jsou k mání staré kousky v novém hávu: trochu přiohnutá a přebarvená důvěrně známá témata tradičního manažerského vzdělávání. V kombinaci s nezájmem topíků hrát aktivní roli v rozvoji svých podřízených a s bezradným přístupem mnoha personalistů je pak tradiční nabídka cestou ke konvenčním, bezzubým a opravdu neefektivním programům rozvoje manažerů.

VÝZVOU JSOU NOVÉ TRENDY

Jsem přesvědčen, že kvalita a efektivita v rozvoji manažerů je pro HR manažery většiny firem extrémně naléhavou výzvou. Způsobem, jak na tuto výzvu se ctí odpovědět, je především setřesení navyklých šablon a stereotypů. Zkusme proto zformulovat měřítka účelnosti manažerského vzdělávání:

1. Agilita (tj. schopnost aplikovat nové přístupy a postupy v podmínkách konkrétní firmy) je větší ikonou než kompetentnost. Další zdůrazňování kompetencí v manažerském rozvoji je trochu nošením dříví do lesa. Zakopaný pes nebývá ve způsobilosti, ale ve schopnosti, chuti, odvaze a cílevědomosti získané znalosti a dovednosti používat. Tedy v agilitě. Právě její probouzení a akcelerace bude hlavním posláním v koncipování rozvoje manažerů.

2. Rozvoj just in time - ani podle minulosti, ani pro budoucnost. Turbulence v podnikatelském klimatu vyžadují mimořádnou aktuálnost v obsahu manažerského rozvoje. Prolongovat minulou praxi nemá smysl, budoucnost se odhaduje čím dál hůř. Navíc manažeři poměrně rychle mění angažmá. Rozvoj manažerů je tak dobré co nejtěsněji provázat s konkrétními prioritami byznysu v daném roce.

3. Management development jako reality show. V zábavě i rozvoji manažerů ztrácí půvab simulace a tréninky "na sucho". Šťávu má rozvoj schopností v kontextu plnění reálných byznysových cílů. Takový rozvoj manažerů také zřetelně lépe vyhoví principu just in time. Současně umožňuje přispět k dosahování cílů firem. Konkrétně to znamená koncipovat rozvojový program jako podporu žádoucích přístupů v dosahování zcela autentických cílů.

4. Best fit cennější než know-how. Best fit je zbožím podstatně cennějším, než tradiční know-how. Know-how se stává díky informačním technologiím věcí vcelku dostupnou. Pro manažery má v podpoře plnění jejich konkrétních cílů podstatně větší hodnotu benchmark jiné praxe a pomoc v jeho uplatnění v praxi vlastní. Je myslím zcela mimo diskusi, že přinést a pomoci použít best fit nemohou konvenční "lektoři managementu". Nastává čas parťáků ostřílených vlastní manažerskou praxí - nikoliv trenérů, ani dokola se tážících koučů, ani přemoudrých expertů.

5. Individuální podpora a networking. Manažerský rozvoj opustí paradigma výcvikových skupin a vydá se dvěma extrémními směry. Jednak přísně individuální podporou - zmíněnou již výše v principu partnera přinášejícího best fit. Druhou cestou je networking, směřující ke sdílení zajímavých zkušeností s kolegy z branže. Všimli jste si přece, že na každé konferenci je zajímavější tlachat s kolegy v kuloárech než poslouchat řečníky. Manažerský rozvoj by měl platformy pro podobné sdílení zkušeností, ale i provokace - především za hranicemi obvyklých srovnání - standardně přinášet.

6. Nesledovat náklady, investovat. Myšlenka přístupu k prostředkům vynaloženým na rozvoj manažerů jako k investici není nová. Je potřeba ji však dotáhnout - začleňovat prostředky do rozvoje manažerů do rozpočtů konkrétních byznysových projektů - slouží přece dosažení specifických a měřitelných cílů. V této perspektivě se také mnohem snáze vyhodnocuje návratnost peněz do podpory/rozvoje manažerů vložených. Kouzlo nově koncipovaných projektů rozvoje manažerů vidím v respektu k uvedeným šesti principům. Je to totiž kouzlo jasné efektivity, jasné investice do aktuálního byznysu.

Luděk Pfeifer
partner M.- C. Triton

Jonas Ridderstrale: "Většina zaměstnanců dnes neopouští podniky, ale manažery." Efektivně investovat do manažerského rozvoje je hlavní podmínkou konkurence-schopnosti firmy.