Co nám krize dala a vzala

I když v přínosech krize spatřuji spíše pozitivní prvky, začnu nejprve těmi negativními. Řada firem se díky celosvětové krizi dostala do problémů, byla nucena zastavit nábor nových zaměstnanců a v řadě případů i propouštět. O tom, jakým způsobem to firmy dělaly, nebudu nyní psát znovu, věnovala jsem se tomuto problému ve svém předchozím článku v létě. S krizí vzrostla nezaměstnanost a řadě lidí výrazně klesla životní úroveň. Zhoršily se také šance absolventů na pracovním trhu, především těch, kteří si v průběhu studia neopatřili relevantní praxi. I přes oznámení pravděpodobného konce krize zůstávají firmy v náboru nadále opatrné a nedůvěřivé k předpokládanému opětovnému růstu. Podle mého názoru lze očekávat ještě další propouštění, které je jak důsledkem již schválených rozhodnutí a doznívání trendu dosavadního vývoje ekonomické situace, tak i přetrvávajícího velmi opatrného přístupu řady firem v personální politice.

Co ale krize přinesla pozitivního? Řadu firem donutila, aby se opravdu detailně zaobírala efektivitou své vnitřní struktury a vlastních zaměstnanců. Vzrostl tlak na efektivitu každého zaměstnance, často docházelo na snižování platů nebo jejich pohyblivých složek, oklešťování finančních bonusů i nefinančních benefitů a na řadu přišlo i omezování všech nákladů na nezbytné minimum (využívání služebních automobilů nebo mobilních telefonů). Některé firmy po vnitřních personálních auditech přikročily i k částečnému propouštění a vnitřní reorganizaci – zkrátka se naučily za menší peníze dělat stejně muziky. Z tohoto hlediska považuji přínos krize za veskrze pozitivní, protože zefektivnil fungování mnohých firem.

Dalším pozitivem je určitě zastavení růstu platů top manažerů, i když tento trend jsme ve větší míře zaznamenali ještě zhruba rok či dva před nástupem krize. Zhruba od první poloviny devadesátých let si firmy mezi sebou přetahovaly zaměstnance – špičkové manažery, kterých bylo tenkrát relativně nedostatek, právě prostřednictvím atraktivního finančního i nefinančního ohodnocení. Platy manažerů ve většině oborů tak rostly naprosto bezkonkurenčně v porovnání se středními a nižšími pozicemi, což v konečném důsledku vedlo k tomu, že většina společností už nebyla ochotna stále atraktivnější platové podmínky nabízet. Lze říci, že tak vlastně zafungoval trh, který se přehřál, a  došel zkrátka sám k určité samoregulaci.

Zhruba poslední dva roky se setkáváme s tím, že vrcholoví manažeři jsou při změně zaměstnavatele ochotni slevit ze svých nároků a přistoupit na nižší mzdu, než měli v posledním zaměstnání. Vzhledem k omezenému počtu vrcholových manažerských pozic, který krize ještě dále snížila, se ale prodloužila doba, po kterou tito top manažeři hledají nové uplatnění, až na 8 měsíců. Nezřídka se stává, že často i poměrně radikálně mění obor, ve kterém dosud působili, za zcela odlišný.

Očekáváme, že tento trend se dříve či později významně přenese i na profesionály, kteří působí ve středním managementu – sníží se nároky na platy a benefity a lidé budou více ochotni změnit směr své kariéry. Řada lidí, kteří vlivem krize přišli o práci, nebo těch, kterým to reálně hrozilo, si v dnešní době daleko silněji uvědomuje, že najít novou práci není tak jednoduché a přináší to s sebou větší míru pokory a také loajality. Z dlouhodobého hlediska si myslím, že časy, kdy lidé spoléhali na to, že jim personální agentury automaticky doporučí desítku pozic a na nich jako kandidátech bude, aby licitovali o nejvyšší možný plat a nejlepší podmínky, jsou nenávratně pryč.

V současné době lze říci, že obsazovaných pozic za poslední měsíce výrazně ubylo. I tak ale je stále velký prostor pro využití služeb personální agentury. Nezaměstnaných významně přibylo a na jednu pozici se hlásí mnohonásobně  více kandidátů než před krizí. Relevantních kandidátů, kteří splňují požadavky zadané v inzerátu, je přitom relativně stále stejně, navíc se hlásí i lidé, kteří často nemají odpovídající zkušenosti, vzdělání nebo praxi. Například na jednu zveřejněnou pozici se přihlásí desítky kandidátů, avšak relevantních může být jen několik z nich. U všech je nutné nejprve detailně prostudovat životopisy, porovnat je s požadavky kladenými na konkrétní pracovní místo, vyhodnotit zhruba dvacítku nejrelevantnějších kandidátů, kontaktovat je a pozvat k osobnímu pohovoru. Na základě osobních schůzek, kde je nutné hlouběji prověřit údaje o praxi uvedené v životopisu, je pak nutné z dvacítky zájemců vybrat několik nejvhodnějších, ze kterých se bude vybírat nový zaměstnanec. Podobně je to u seniorních pozic, kdy firma hledá toho nejlepšího, jenže tito odborníci většinou čekají na oslovení, než aby firmám sami reagovali na inzerát. Z tohoto důvodu vidím přínos agentur specializujících se na top management, kdy kvalitní agentury dokáží na trhu vyhledat desítky špičkových odborníků, oslovit je a následně představit společnosti několik nejvhodnějších z nich. Má-li takový maratón absolvovat personalista, který má ve společnosti kromě výběru nových zaměstnanců na starosti i další záležitosti, je to pro něj časově velmi náročné a personální agentura mu práci určitě zjednoduší a ušetří čas.

Za poslední rok se personální agentury potýkají s poklesem zakázek o 30 až 50 procent a vím o případech, kdy méně kvalitní personální firmy ukončily svoji činnost. I přes mírné pookřání, které aktuálně na našem trhu panuje, neočekávám rychlý obrat nebo dokonce návrat ke strmému růstu, naopak se obávám, že k dalšímu propadu v personalistických zakázkách může dojít, trh je stále velmi nervózní a firmy nedůvěřivé a opatrné, a to i v oblasti rozšiřování počtu zaměstnanců.

Barbora Tomšovská je absolventkou Sheffield Hallam University, kde získala titul MBA. V oblasti personalistiky se pohybuje více než patnáct let. V roce 2004 založila personálně poradenskou společnost Touchdown.

Touchdown se zaměřuje především na Executive Search a recruitment, ale poskytuje celou řadu poradenských služeb souvisejících s náborem a rozvojem zaměstnanců, dále se věnuje například personálním auditům či koučování manažerů.