České firmy naráží na hranice svého managementu

Interní vzdělávací programy firem nejsou dostačující. Společnosti často hledají kandidáty na vyšší manažerské pozice mimo svou firmu, a to i přes to, že talentované pracovníky mají v řadě případů mezi svými zaměstnanci. Nesystematická práce s talenty uvnitř firmy přináší dlouhodobé komplikace v nástupnictví vrcholových manažerů. Uvádí to zmíněná studie vypracovaná ve spolupráci se Světovou federací asociací personálního řízení (WFPMA).

"Společnosti narážejí především na problém strukturovaného plánování. Chybí jasný a přesný obrázek skladby, věkové struktury a schopností nejen stávajících zaměstnanců, ale i lidí, které bude firma v blízké budoucnosti potřebovat pro nové pozice. Funkce strategického plánování pracovních sil, jako jsou vyspělé analýzy a simulace scénářů, jsou jen velmi málo rozšířené," uvádí Martin Buchar, ředitel české pobočky The Boston Consulting Group.

Firmy přitom tyto informace potřebují, aby mohly přikročit ke strategickému plánování v oblasti HR. Pouhých devět procent společností, které se zúčastnily průzkumu, využívá sofistikovaný model nabídky a poptávky po pracovních silách. "Plánovací horizont v oblasti HR by měl být alespoň stejně dlouhý jako strategické plánování celé společnosti," doplňuje Martin Buchar.

Nedostatečné plánování ale není jediným problémem, se kterým se firmy potýkají. Studie Pracovní síla jako výhoda, posuzuje, jak rostla v posledních dvou letech důležitost některých oblastí personálního řízení a jaké schopnosti firmy v těchto oblastech mají.

Čtyři klíčová témata personálního řízení

Společnost BCG zkoumala v letech 2008 a 2010 celkem 21 témat v oblasti personálního řízení, z nichž respondenti označili 4 jako klíčová:

řízení talentů -- identifikace, přilákání a udržení správných lidí -- je stejně jako před dvěma lety vnímáno jako nejdůležitější téma pro budoucnost společností. Ovšem schopnost firem v této oblasti se od doby globálního průzkumu personálních témat BCG z roku 2008 zlepšila jen málo;

zkvalitnění rozvoje vedoucích představitelů v uplynulých dvou letech zvýšilo svůj význam. 56 procent respondentů uvedlo kritický nedostatek vhodných nástupců na vyšší vedoucí pozice. V neklidných dobách jsou vedoucí představitelé, kteří dokáží vizi společnosti uvést do praxe a motivovat zaměstnance, k nezaplacení. Je obecně snazší a účinnější, aby do vedoucí funkce nastoupil manažer, který vyrostl ve firmě. Společnosti ovšem obsazují více než polovinu vyšších výkonných pozic z externích zdrojů, což naznačuje, že interní programy rozvoje, jako jsou například firemní "univerzity", potřebují vylepšit;

jak bylo zmíněno výše, strategické plánování pracovních sil získalo v agendě společností důležitější pozici s tím, jak společnosti po skončení ekonomické krize a recese začínají opět růst. Firmy potřebují jasný a přesný obrázek skladby, věkové struktury a schopností svých lidí. Ovšem vedoucí představitelé hodnotí současné kapacity v této oblasti jako velmi omezené. Nejistota na trzích zvyšuje potřebu opírat se o vyspělé analýzy, simulace scénářů a další sofistikované nástroje pro plánování pracovních sil;

zapojení/angažovanost zaměstnanců - v uplynulých dvou letech utrpěla tato oblast v souvislosti s tím, jak se mnoho společností uchýlilo k propouštění a dalším škrtům. Průzkum ukázal, že opatření pro zajištění flexibility, jako třeba mobilita práce a flexibilní podmínky práce, mohou pomoci zvýšit angažovanost zaměstnanců. Další možností, jak znovu dostat zapojení pracovníků na předchozí úroveň, je posílení středního managementu, který dohlíží na většinu zaměstnanců.

Ze všech sledovaných hledisek zůstává rozvoj talentu a leadership dovedností v obou sledovaných obdobích na prvních dvou příčkách důležitosti. Za poslední dva roky výrazně stoupl význam zvyšování angažovanosti zaměstnanců, měření pracovní výkonnosti, zvyšování výkonnosti a odměňování (posun ze 7-9 příčky na 3-5 příčku důležitosti). Naopak znatelný propad z původně 4. na 16. místo zaznamenalo hledisko tzv. work-life balance, tedy rovnováha mezi pracovním vytížením a volným časem.

"Je evidentní, že společnosti se po zkušenostech z finanční krize více soustřeďují na měření a zlepšování výkonnosti svých zaměstnanců. Naopak snaha, aby zaměstnanci sladili svůj pracovní život s časem pro rodinu rychle upadá do pozadí," připomíná Martin Buchar.

Chybí talent nebo péče o zaměstnance?

Rozvoj talentu zůstává za poslední dva roky jednou z nejdůležitějších oblastí, které by se firmy měly v HR věnovat. Okolo 56 % respondentů z řad firemních ředitelů přiznává citelný nedostatek talentovaných nástupců vyšších manažerů. Průzkum ukázal, že byť je obecně snazší a účinnější, aby do vedoucí funkce nastoupil manažer, který ve firmě vyrostl, společnosti obsazují více než polovinu vyšších výkonných pozic z externích zdrojů.

"Potřeba talent managementu je zejména klíčová na vedoucích úrovních organizace," říká Martin Buchar, ředitel české pobočky The Boston Consulting Group, a dodává: "Plánování nástupnictví by mělo být nedílnou součástí programů rozvoje vedoucích pracovníků a tento postup by se měl časem standardizovat. Úkolem pro HR je zavést postupy talent managementu vedoucích představitelů tak, aby to podporovalo růst podniku." Martin Buchar dále považuje za alarmující, že ve 44 % společností jsou v talentových týmech ženy zastoupeny méně než 10 %. Dvanáct procent společností nemá ženy mezi talenty zastoupeny vůbec.

Nutnost investovat do rozvoje svých zaměstnanců v době finanční krize potvrzuje i aktuální studie GE Money Bank. Ta se zaměřila na to, jakým způsobem se finanční krize promítla do investic velkých firem do vzdělávání. Uzavřený nezávislý projekt Benchmarking - systém firemního vzdělávání, který byl realizován ve spolupráci nezávislé vzdělávací společnosti top vision a iniciátora projektu, společnosti GE Money Bank, proběhl poprvé koncem roku 2010. Do studie se zapojilo 24 významných firem působících na českém trhu.

"Běžný názor panující v období ekonomické krize hovoří o drastickém snižování všech investic do zaměstnanců. Jedním z pozitivních závěrů studie ale bylo, že u 39 % respondentů zůstal rozpočet na rok 2010 shodný s předchozím rokem a u neuvěřitelných 26 % účastníků dokonce rozpočet vzrostl. Více než polovina společností si tedy uvědomuje význam trvalého rozvoje pravomocí a s tím spojené rostoucí konkurenční výhody," uvedla Radka Pekelská, výkonná ředitelka pro lidské zdroje skupiny GE Money Česká republika.

Atraktivním a často diskutovaným tématem v oblasti interního vzdělávání je měření investic do vzdělávání a rozvoje zaměstnanců ve firmách. Celkem 51 % společností používá jako standard svého měření efektivity investic pouze dotazník spokojenosti účastníků vzdělávání. Metodou testů jde již jen 24 % respondentů a pouhých 11 % investic je vyhodnoceno formou získaných znalostí v praxi.

"HR pracovníci potřebují získat především čas na nastavení potřebných měřících nástrojů, uvolnit si prostor pro změnu interních procesů tak, aby bylo možné je administrovat, aktivně prosazovat a získat pro ně podporu uvnitř firem," doplňuje Pekelská.

Nákladově efektivní cestu vzdělávání, internet, volí stále více firem. "Je fascinující, že dnes už 98 procent respondentů využívá alespoň částečně e-learning a až 74 % respondentů má k dispozici některý z Learning Management systémů," uvedla Radka Pekelská.

Flexibilita zaměstnanců

Nejen vzdělávání talentů, ale i flexibilita pracovní síly může pomoci překonat firmám ekonomicky nepříznivá období. Opatření, která zvyšují flexibilitu pracovníků, se jeví jako efektivnější, než snižování stavu zaměstnanců. Podle studie BCG se úspěšné společnosti v období krize více zaměřovaly na zvýšení flexibility pracovní síly, zatímco méně výkonné společnosti se častěji uchylovaly k reduktivním opatřením.

"Firmy by teď měly využít zkušeností, které načerpaly během krize, a přenést do oblasti HR strategičtější přístup. Bude to mít pozitivní dopad na jejich úspěšnost a výkonnost," uzavírá Martin Buchar, ředitel české pobočky BCG.