Pracujete více, ale vyděláte si méně?

Řízení výkonu je obecný trend v současných restrukturalizačních projektech. Dopad na pracovní sílu je velký, mění se systémy odměňování a hledají se kvalitnější modely pro zvyšování produktivity společnosti.

ZEŠTÍHLOVÁNÍ ZA KAŽDOU CENU NENÍ ŘÍZENÍ VÝKONU

Řízení výkonu znamená řízení prostřednictvím standardů a zamezení plýtvání. Nový trend - zeštíhlení za každou cenu - přináší firmám velké problémy s nekvalitou, zvyšují se prostoje. Zeštíhlení znamená, že se současný výkon práce přerozdělí mezi méně lidí. Zeštíhlení není možné beze změny procesů, změny vedení a změny myšlení. Lidé, kteří mají to štěstí, že o práci nepřišli, mají najednou více odpovědností, vyšší normy, ale styl práce, technologická nebo systémová podpora chybí. Existují tři základní pravidla pro zvládnutí situace v rámci restrukturalizace - řekněte jim, co mají dělat => poskytněte jim prostředky pro to, aby to mohli udělat => řekněte jim, co udělali. Pokud tato pravidla společnost zvládne, zaměstnancům se uleví, přestanou být přepracovaní a začnou být skutečně výkonní.

 Pravidlo č. 1 pro řízení výkonu: Lidé musí vědět, co mají dělat

 Zmatky, nedostatečné plánování, nefunkční (nebo polyfunkční) informační systémy, chybná komunikace, chybějící zpětná vazba, nulové řešení problémů - obvyklý stav v době restrukturalizace. Prvním krokem pro řízení výkonu je příprava pracovních standardů a jasná definice cílů. Zaměstnanci musí vědět, co od nich vedení (společnost) očekává. Pracovní postupy, procesy a pokyny musí být jasné a navazující. Zaměstnanci by měli být zapojeni do procesu změn.

Jasně definovaný cíl by se měl promítnout zároveň i v motivačním systému. Těžko můžu chtít po zaměstnanci, aby po sobě uklízel pracoviště, když je placen pouze od normohodin, ve kterých úklid není zahrnut.

 Pravidlo č. 2: Poskytněte zaměstnancům prostředky pro dosažení cíle

Zaměstnanci mnoha společností netrpí nedostatkem práce, ale trpí nedostatkem smysluplné práce. Často je velké množství energie věnováno k uhašení problémů, neřeší se příčina a problémy se opakují. Tento stav je pro zaměstnance velmi demotivující. Důležitou součástí restrukturalizace je standardizace a automatizace. Standardizaci předchází obvykle mapování procesů a personální audit - tj. jak se činnosti provádí a jakými funkcemi (zaměstnanci), jaké jsou na dané pozice kvalifikační a kompetenční požadavky, jak funkční jsou interní systémy.

Změny, které s sebou nesou investiční náročnost, bývají často v krizovém období odsouvány do pozadí. Pokud by si ovšem manažeři vypočítali návratnost těchto investic, obvykle se pohybují do rámce 1 roku. Změny zvyšující efektivitu díky automatizaci jsou tak odsouvány na neurčito a "záplatují" se opět lidskou prací.

Pravidlo č. 3: Řekněte zaměstnancům, co udělali (zpětná vazba)

Pokud zaměstnance řídíme k výkonu, je nutné kontinuálně komunikovat výsledky. Jasně sdělovat, co výsledky ovlivňuje a jak mohou svůj výkon zlepšit. Pro komunikaci se zaměstnanci je důležité, aby cíle a výsledky byly komunikovány jednoznačně a srozumitelně. Na halách se proto často zavádí tzv. "pětiminutovky" - setkání menších pracovních skupin, na kterých jsou prezentovány výsledky, řeší se zde společně příčiny problémů, zaměstnanci získávají okamžitou zpětnou vazbu a jsou vtaženi do problému. Právě přímí zaměstnanci obvykle znají nejlepší řešení daného problému. Důležitou součástí řízení k výkonu je i neustálé prohlubování týmové spolupráce. Zaměstnanci si musí uvědomit, že jsou jeden na druhém závislí. Zamezí se tak nežádoucí negativní soutěživosti uvnitř společnosti.

Součástí programu řízení výkonu je i zavedení pravidelného hodnocení výkonu zaměstnanců. Zde bývá úskalí často nejvyšší. Manažeři se musí postavit zodpovědně k hodnocení podřízených, musí dokázat říci svým podřízeným, s čím jsou a nejsou spokojeni, a co od nich očekávají. Často se schovávají za tabulky, procenta nebo "personální oddělení". Změna myšlení vedoucích pracovníků je jedním z nejdůležitějších faktorů úspěchu při řízení výkonu zaměstnanců.

ZAŠKOLOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Zvyšování kvalifikace zaměstnanců přináší společnosti jednoznačně zvýšení výkonu. Rotace zaměstnanců - tedy jejich využitelnost na více operací - sníží náklady na externí zaměstnance a zlepší plynulost vykonávané činnosti. Zaměstnanci, kteří mají jasnou představu o smyslu vlastní práce, jsou schopni pracovat s vyšší kvalitou i ve vyšším výkonu.

Často se setkáváme se situací, kdy nový zaměstnanec již druhý den zaměstnání stojí na lince. Pokud si budeme chtít skutečně změřit jeho výkon, dal by se počítat do negativních hodnot:

> Podíl na výkonu je při nejlepším nulový (0).

> Neznalost operací zdržuje ostatní zaměstnance (-).

> Nedostatečná znalost operací zvyšuje počet zmetků (-).

> Neproškolený zaměstnanec není schopen dodržovat všechny postupy a může způsobit škodu na stroji nebo nástroji (-).

Důležitou součástí řízení výkonu je tedy kvalitní systém školení zaměstnanců a plánování pracovních kapacit na základě jejich schopností a znalostí. Přičemž klíčový je kvalitní náborový a adaptační proces a zapojení všech zaměstnanců do procesu zaškolení. Kvalita se odráží nejen ve vlastním výkonu nových zaměstnanců, výrazně také snižuje tzv. "fluktuaci ve zkušební době".

ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Pokud společnost zavádí systém řízení k výkonu, je nutné změnit i systém odměňování zaměstnanců. Motivační systémy by měly úzce navazovat na strategické cíle společnosti, na konkrétní výsledky daného týmu i celku a na firemní rozvojové projekty.

Odměňování zaměstnanců je dnes v mnoha případech postaveno na bázi "přítomnosti na pracovišti". Tento model je i velkou měrou podporován odborovými organizacemi. Zaměstnancům je mzda vyplácena za to, že přišli do práce a že u společnosti pracují určitou dobu. Výkon je v kolektivních smlouvách jen velmi málo k vidění. Výplata prémií v podobě odměn "na dovolenou" a "na Vánoce" často nekoresponduje s reálnými výsledky společnosti. Paradoxně tedy zaměstnanci dostávají vyplacené prémie, i když je společnost ve ztrátě.

Nové systémy zaměřené na řízení výkonu - nebo také řízení produktivity - sledují a propojují konkrétní výkony jednotlivců, týmů i celé společnosti. Zaměstnanci jsou odměňováni za zlepšování, úsporu nákladů a za vyšší výkon. Takový systém přináší výsledky téměř okamžitě, zejména díky zvýšení komunikace směrem k zaměstnancům.

Často se nám stává, že se zaměstnanci ptají "Jak můžu ovlivnit výsledek celé společnosti, když ji neřídím?" Kvalitní systém odměňování by měl všem zaměstnancům odpovědi přinést. Jde o respektování následujících pravidel:

> Pravidelně diskutovat dosaženou produktivitu a stanovovat týmu krátkodobé cíle.

> Snížit čas na opravu nebo odstranění nekvality.

> Včas informovat o nedostatcích, problémech.

> Lépe plánovat lidem práci.

> Využívat všechny zdroje.

> Pomáhat ostatním.

> Dodržovat fond pracovní doby.

> Využívat lidi efektivně v době prostojů.

> Hledat zlepšení vlastní činnosti.

ŘÍZENÍ VÝKONU = NOVÝ STYL ŘÍZENÍ

Řízení výkonu je pro společnost velkou změnou, nejedná se o zavedení "nového systému", jde o změnu v myšlení lidí - a to zejména vedoucích a manažerů. V praxi často narážíme na neschopnost stanovit zaměstnancům cíle, neschopnost měřit výkon, neochotu sdělovat zpětnou vazbu a hodnotit své podřízené. Zavedení řízení k výkonu je zavedením nového stylu řízení ve společnosti.

OBVYKLÉ VÝSTUPY Z PROCESNÍHO A PERSONÁLNÍHO AUDITU - JAK S NIMI PRACOVAT:

Zdroj: DMC management consulting

Jitka Tejnorová

partner DMC management consulting