Výkonní zaměstnanci potřebují mít jasné úkoly a cíle

Společnost Hartmann-Rico patří mezi nejvýznamnější výrobce a distributory zdravotnických prostředků a hygienických výrobků v České republice. Je součástí mezinárodní skupiny Hartmann se sídlem v Heidenheimu v SRN. Má tři výrobní závody a vlastní distribuci. Devadesát procent výroby exportuje.

BALANCED SCORECARD JAKO VÝCHODISKO PLÁNOVÁNÍ

Na začátku řízení výkonu zaměstnanců je tzv. Top BSC na nejvyšší úrovni společnosti, který zahrnuje a měří výkonnost podniku pomocí čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních podnikových procesů, učení se a růstu. Ty se pak kaskádovitě dolů promítají a rozpracovávají až na jednotlivé pracovníky a jejich klíčové ukazatele výkonnosti (KPIs). Některá KPIs vznikají na celofiremní úrovni, jiná na úrovni oddělení. Mají podobu měřitelných výkonů a čísel, ale také cílených aktivit a podobně. Dokonce i z oblasti rozvoje lidí.

Mají-li lidé podávat dobré a smysluplné výkony, musí vědět, co se od nich očekává. Proto jim již před koncem roku vedení společnosti prezentuje hlavní firemní cíle a cíle pro jednotlivá oddělení. Na tuto informaci navazuje systém ročních rozhovorů, při kterých se cíle konkretizují na jednotlivce. Neznamená to jednosměrný proces, kdy vedoucí pouze oznamuje pracovníkovi, co se od něj očekává, ale i samotní pracovníci přicházejí se svými návrhy, jak by mohli ke splnění cílů sami přispět.

DŮLEŽITÁ JE JEDNOZNAČNOST CÍLŮ A ÚKOLŮ

Jednotlivé KPIs musí být srozumitelné. Například na obchodníky dopadne obrat a zisk, ale také třeba počet zákazníků a počet návštěv a zaměření na ty správné. Jinde to mohou být různé projekty a jejich očekávané výsledky. Radek Procházka, ředitel pro lidské zdroje společnosti, dává příklad ze svého úseku: "Například moje asistentka má více projektů a aktivit. Projekt Dobrý soused pořádá Dětský den pro zaměstnance Hartmann-Rico. Druhá aktivita je typicky cílená a plánovaná. Dobrý soused je zase aktivita našich závodů, kterou organizujeme, a je to vlastně vytváření dobrých vztahů s okolím jednotlivých závodů. Prakticky jde o součást Corporate Social Responsibility. Má na starosti i firemní časopis Co se děje. Ona odpovídá za tyto projekty a následně hodnotíme jejich výsledky."

Podobně se postupuje i v jiných oblastech. Poměrně jednoznačné je to ve výrobě, ale KPIs, jak jsme si ukázali, existují pro všechny útvary společnosti. Přidejme ještě dva příklady. U marketingu je to samozřejmě především podíl na trhu jednotlivých komodit. V logistice zase třeba chybovost v dodání zásilek. Tam má Hartmann nastavený vysoký cíl - 98 procent správně a v pořádku doručených zásilek.

BEZ SPRÁVNÉ KOMUNIKACE SE NEOBEJDETE

Důležitým předpokladem úspěchu je, aby všichni zúčastnění správně pochopili, co se od nich vyžaduje. Proto má takovou důležitost interní komunikace. Celková strategie se vysvětluje manažerům a přes ně pak i ostatním zaměstnancům. Nejtypičtější je, že se celofiremní cíle komunikují a připomínají na poradách a mítincích jednotlivých oddělení. Při individuálních rozhovorech se už jen "došívají" na míru.

Společnost má třináct set zaměstnanců. Z tohoto hlediska je důležitým nástrojem i firemní časopis Co se děje, který se dostane do ruky prakticky každému. "Podle našich zkušeností je to velmi silný a úspěšný komunikační nástroj," říká Radek Procházka. "Je dělán atraktivně, zaměstnanci v něm mohou klást otázky odpovědným pracovníkům, ale také se od nich vyžadují vlastní příspěvky. Je to tedy časopis zaměstnanců, a i proto je velmi čtený."

FIREMNÍ KULTURA TVOŘÍ SPRÁVNÝ RÁMEC

Ve firmě se dělá jednou za dva roky průzkum firemní kultury a do něj se zahrnují i otázky navazující na řízení výkonu. Navíc si firma sama měřila i znalosti cílů společnosti zaměstnanci. Od shora až dolů. Podle Radka Procházky výsledky měření firemní kultury nezávislou firmou ukázalo, že Hartmann patří v této oblasti ke špičce v republice. Jejím základem je především atmosféra otevřenosti a vzájemné důvěry.

V praxi se to projevuje například tak, že v převážné míře jsou hodnotící rozhovory otevřenou záležitostí a dávají prostor pro vyjádření názoru obou stran - hodnoceného i hodnotitele. Každý nejprve hodnotí svůj vlastní výkon a plánuje ho pro příští období. Pak se k tomu vyjadřuje nadřízený. Ale často v rámci těchto rozhovorů podřízený hodnotí i svoji spolupráci s nadřízeným. Někdy je to i otázka odvahy pracovníka, ale tento postup se pomalu prosazuje. Radek Procházka to zažívá také: "Z vlastní zkušenosti mohu říci, že když jsem přišel do firmy a chtěl jsem i pohled z druhé strany na naši osobní spolupráci, lidé byli hodně překvapeni. Po roce dvou už mi řeknou, co si myslí. A je to jedině dobře. Je to výsledek budování vzájemné důvěry a vede to ke zlepšení práce všech."

HODNOCENÍ VÝKONU MUSÍ MÍT NÁVAZNOST NA ODMĚŇOVÁNÍ

Metodiku a rozdělení systému odměňování zaštiťuje HR. Proto například pro letošní rok připravuje řadu workshopů k upgrade systému odměňování. Do připomínkování systému zapojují i nižší manažery. Má to svou logiku. Výkonnou část a tvorbu jednotlivých kritérií, nastavení KPIs v individuálních i kolektivních plánech mají na starosti především jednotliví manažeři. Úloha HR ve společnosti Hartmann je tedy více koncepční, než bývá v českých firmách zvykem. Odrazem toho je, že HR ředitel je i členem vedení firmy.

Systém odměňování je založen nejen na individuálním, ale také na kolektivním výkonu. To je strašně důležité, aby se jednotliví pracovníci - například obchodníci - nesnažili "dělat jen na sebe". Projevuje se to v rozdělení odměny na fixní a variabilní část. V některých útvarech představuje variabilní část až polovinu příjmu. Z toho důvodu je nesmírně důležité nastavení zcela jasných a srozumitelných KPIs a potom i jejich správné a spravedlivé vyhodnocování. To i akceleruje diskusi při výročních či i čtvrtletních rozhovorech.

KAŽDÁ METODA MÁ I SVÁ ÚSKALÍ

Radek Procházka říká: "Z mého pohledu těch úskalí může být více, o některých jsme se už bavili. Úskalím je nedostatečná komunikace mezi lidmi, její formalizování, druhou věcí je, že nastavení kritérií může mít dopad na motivaci nebo lépe demotivaci lidí. Může se stát něco v týmu nebo konkrétnímu člověku a pak cíle, které se dohodly před tím, nemusí být motivační. To je život."

"Obecně největším úskalím je, když manažeři začnou dělat věci, které by měli dělat s nadšením, formálně. Jako například vedení lidí, komunikace s nimi, věnovat se zaměstnancům různým stylem podle individuality daného člověka. Mnoho manažerů na trhu je z mého pohledu "jednocestných", to znamená, že používají pouze jeden způsob vedení nebo komunikace. Ve společnosti Hartmann se tomu snažíme předcházet školením například leadershipu či dalších "měkkých" dovedností. Získali jsme na to i grant Evropské unie."

Na druhé straně rovnice jsou i přínosy. Podle Radka Procházky je to především fakt, že systém se stal platformou pro interní komunikaci - vedení s lidmi a obráceně lidí s vedením. Je to také platformou, jak se bavit o tom, co si vydělám a jaké budu mít benefity. Největším přínosem je tedy zapojení lidí do života firmy, do tvorby jejích cílů a do jejich naplňování. Lidé mají jasná pravidla, věří proto vedení a jsou i motivovanější.

Jan Přikryl