Odložené bonusy při zavádění programů motivace a retence

Nedostatky v této oblasti mají dopad na velmi citlivých místech. Odchod držitele statusu klíčového zaměstnance ze společnosti totiž může významně ovlivnit firemní strategii, provoz, firemní kulturu i morálku řadových zaměstnanců a schopnost dodržovat postupy pro dosažení cílů. Naopak dobře zvládnutý, strategicky provázaný a dotažený proces identifikace a motivace klíčových zaměstnanců se stává pro úspěšné společnosti významnou konkurenční výhodou.

Častým problémem bývá stanovení časového rámce období, po které je pracovníkovi udělen status klíčového zaměstnance a související benefity. Situaci znesnadňuje negativní trend vývoje loajality a angažovanosti pracovní síly obecně. Klíčem k řešení může být zavedení vhodného motivačního systému s využitím odložených bonusů pro klíčové zaměstnance. Pro takové zásadní změny nastává vhodná chvíle, neboť rostou pochybnosti o kvalitě současných systémů řízení klíčových zaměstnanců ze strany generálních ředitelů. Ti proto řadí toto téma mezi priority a vidí smysl investic do péče o klíčové zaměstnance pro zajištění budoucího růstu.

Klíčovým zaměstnancem navždy?

Pokud se personalistům a manažerům podaří v rámci přípravy systémů pro klíčové zaměstnance definovat, kdo je klíčový zaměstnanec, stojí před nimi úkol stanovit časový rámec, po který pracovník získává titul klíčového zaměstnance a má nárok na specifické benefity.

Stanovení časového rámce je jednodušší, pokud je klíčový zaměstnanec definován na základě výkonu klíčové pozice. Často je to ale tak, že do definice klíčových zaměstnanců ve firmách vstupují i další kritéria, jako je úroveň výkonnosti a kompetencí, potenciál apod., což situaci komplikuje.

Některé společnosti udělily status klíčového zaměstnance bez omezení. Pokud je například součástí pracovní smlouvy, potýkají se s problémem, že poskytují nadstandardní benefity zaměstnancům, kterým již nenáleží. Takové benefity již neplní svůj cíl. Po letech totiž už často neplatí kritéria, na jejichž základě se zaměstnanec do této kategorie dostal. V rámci organizačních změn byly např. redefinovány role, změnila se angažovanost či loajalita zaměstnanců nebo některé kompetence, dříve klíčové, již nelze tolik využít či už nejsou tak klíčové. Dochází i k situacím, že program pro klíčové zaměstnance je zrušen, ale dříve přiznané benefity jsou nadále poskytovány a vypláceny. Vzhledem k tomu, že organizační změna patří mezi současné priority generálních ředitelů, ovlivňují tyto změny mnoho firem s takto definovanými systémy pro klíčové zaměstnance.

Společnosti, které si uvědomují, že kritéria definice klíčových zaměstnanců nejsou statická, zavedly do svých systémů pravidelné, například roční, přehodnocování nároku na status klíčového zaměstnance. Potýkají se však s vážným problémem. Není tak těžké kvalitně definovat podmínky přehodnocování statusu. Je ale obtížné neustále aktualizovat skupinu klíčových zaměstnanců, tedy příjemců specifických benefitů, bez obrovských dopadů na motivaci a loajalitu těch, kteří o status klíčového zaměstnance po přehodnocení přišli. Takoví "bývalí klíčoví zaměstnanci" potom mají horší výkonnost, než kdyby nikdy status nezískali. Také pravděpodobnost jejich odchodu se zvýší.

Co tedy dělat, pokud nechceme poskytovat specifické benefity zaměstnancům, kterým vlivem změn již ve skutečnosti nenáleží, a pokud zároveň nechceme riskovat demotivaci a odchod zaměstnanců, kteří po přehodnocení ztratí status klíčových?

Odložené benefity pro klíčové zaměstnance?

Motivace a udržení klíčových zaměstnanců je střednědobé až dlouhodobé téma. Když mluvíme o potřebě udržet si motivované klíčové zaměstnance, nejde o to udržet zaměstnance půl roku nebo rok do dalšího hodnocení, ale přemýšlíme spíše v horizontu přibližně tří až šesti let. Pokud bude mít klíčový zaměstnanec "své jisté" po dobu tří let, možná opravdu neodejde, ale nemusí udržet svou výkonnost a rozvíjet dále své kompetence. Tento scénář naznačuje i současný vývoj angažovanosti pracovní síly.

Z těchto důvodů může být řešením systém, kde je pracovníkovi přiznán status klíčového zaměstnance s příslušnými benefity na určité střednědobé období, ale definovaná část specifického bonusu a benefitů může být vyplacena až po uplynutí určitého období, např. tří let a na základě stanovených kritérií. Jedná se o systém tzv. odložených bonusů, který je v současné době implementován v určité podobě spolu s dalšími změnami ve finančních institucích.

Proto, aby programy motivace klíčových zaměstnanců plnily svůj cíl, bude třeba provázat odměňování a cílené chování klíčových zaměstnanců se strategickými zájmy akcionářů, a to nejen ve finančních institucích, kterým tento postup předepisuje evropská legislativa. Média se sice zaměřují pouze na odměňování zaměstnanců pracujících s určitým rizikem ve finančním sektoru, ale ve skutečnosti probíhají podobné změny v odměňování v části západní Evropy a ve Spojených státech i v ostatních odvětvích a dalších kategoriích zaměstnanců. To může být model vhodný k následování i pro Českou republiku, a to nejen pro klíčové zaměstnance.

Koncept odložených benefitů představuje poměrně komplexní systém, který zahrnuje nejen hledisko HR, ale také právní a daňové aspekty. Zkušenosti ze zemí, kde jsou v implementaci již o něco dále, naznačují, že se tento přístup dlouhodobě vyplatí.

Odložené bonusy pomohou také zvýšit loajalitu a angažovanost zaměstnanců

Úsporná opatření, kterými zaměstnavatelé reagovali na krizi (škrty v nákladech a investicích, propouštění a změny v odměnách) ovlivnila vzhledem ke svému rozsahu psychiku zaměstnanců, a tím i jejich loajalitu vůči zaměstnavatelům. Spolu s tím, jak jsou oslabeny jistoty zaměstnanců, klesá i jejich angažovanost. Práce již pro ně není takovou prioritou jako dříve. Systém odložených bonusů může tedy podchytit i měnící se přístup k práci a zaměstnavateli.

Vzhledem k negativní situaci v oblasti loajality a angažovanosti pracovní síly, bude pro personalisty mnohem těžší dosáhnout uspokojivých výsledků v oblasti motivace a udržení klíčových zaměstnanců. Pokles loajality a angažovanosti potvrzují i čísla z celosvětových průzkumů PwC. Procento zaměstnanců, kteří nejsou angažovaní (měření a rozdělení míry zaměstnanecké angažovanosti dle PwC metodologie analýzy angažovanosti zaměstnanců - Matice angažovanosti - Employee engagement matrix), rapidně vzrostlo z přibližně 10 % před krizí na 20 % v roce 2008 a až na 33 % na konci roku 2009 (Coporate Leadership Council report). Tuto situaci komplikuje i fakt, že fluktuace zůstává na podobné úrovni a zároveň jedna čtvrtina zaměstnanců, u nichž byl identifikován potenciál rozvoje, plánuje od svého současného zaměstnavatele v následujícím roce odejít. Podle těchto údajů je nyní mnohem vyšší riziko ztráty klíčových zaměstnanců a jejich know-how. Vzrostlo také riziko, že pozice s významným vlivem na výsledky hospodaření firmy budou zastávat lidé s nízkou mírou angažovanosti. Může také docházet k tomu, že firmy nebudou moci využít specifické klíčové kompetence, přestože jimi disponují - opět z důvodu nízké angažovanosti zaměstnanců.

Z těchto důvodů je důležité angažovanost pravidelně měřit, pokud možno i specificky pro skupinu klíčových zaměstnanců a vhodně provázat s jejich odměňováním. Pro pozitivní ovlivnění angažovanosti klíčových lidí je dostupné ještě širší spektrum nástrojů než pro masu řadových zaměstnanců. Individuální angažovanost není statická ani se nevyvíjí pouze negativním směrem. Existují důkazy o tom, že i zaměstnance, kteří v rámci svého životního cyklu "propadli" z vyšší úrovně angažovanosti do nižší, lze vhodným a citlivým způsobem "navrátit" zpět.

Dlouhodobá motivace a angažovanost patří mezi strategické priority

Systémy motivace a udržení klíčových zaměstnanců nejsou jen jedním z nástrojů řízení lidských zdrojů. Jsou také strategickou prioritou vedení mnoha firem. K tomuto posunu došlo mimo jiné i z důvodů pochybností vedení společností o kvalitě již zavedených programů. Potvrzují to i různé průzkumy, a to jak lokální, tak mezinárodní.

Například 97 % generálních ředitelů považuje udržení a motivaci klíčových zaměstnanců za důležitou podmínku pro růst svých společností ve střednědobém horizontu a 65 % z nich plánuje změnit současné systémy pro klíčové zaměstnance (12. globální průzkum názorů generálních ředitelů, PwC).

Pochybnosti manažerů naznačují i výsledky průzkumů PwC Saratoga. Mezery například vnímají v oblasti práce se systémy následnictví pro klíčové pozice.

Nedostatky v systémech následnictví ovlivňují motivaci klíčových zaměstnanců

Důležitým faktorem angažovanosti je kariérový růst, který je často součástí programů klíčových pozic a zaměstnanců. Je zde zřejmě velký prostor pro zlepšení. Lidé na klíčových pozicích nebo zaměstnanci s klíčovými kompetencemi sice mají obvykle stanovené své nástupce i pravidla jejich přípravy, avšak ne vždy je takto definovaný nástupce opravdu dosazen do uvolněné funkce. To působí nemotivačně pro následníky, kteří byli jinak do programu následnictví vybráni z důvodu nadstandardního výkonu a úrovně kompetencí.

Průzkumy PwC Saratoga a FTSE 100 potvrzují tuto situaci: jen jedna třetina klíčových pozic, které mají stanoveného nástupce, je po uvolnění skutečně obsazena definovaným nástupcem. Na zbylé dvě třetiny pozic nastupují kandidáti z externích zdrojů nebo jiných zdrojů v rámci organizace. Není tak divu, že mnoho generálních ředitelů má pochybnosti o současné kvalitě těchto programů.

Top management musí převzít odpovědnost za řízení motivace klíčových zaměstnanců

Podle údajů z databáze PwC "Global Best Practices", se úspěšné společnosti odlišují od méně úspěšných v tom, že přenáší zodpovědnost za kvalitu řízení klíčových zaměstnanců přímo na top management. Senior manažeři jsou hodnoceni podle toho, jak klíčové zaměstnance podporují, rozvíjí, jak se jim daří naplňovat kariérové plány, jakou mají fluktuaci atd.

Tento systém předpokládá, že senior manažeři mají stanoveny měřitelné cíle z oblasti kvality řízení klíčových zaměstnanců a hodnocení těchto cílů má návaznost na variabilní složku odměny. Pokud se firmě podaří takové cíle ještě provázat s odloženými bonusy, dočká se hmatatelných výsledků.

Martina Možná
Autorka je Senior Consultant v oddělení Poradenství pro řízení lidských zdrojů, PwC Česká republika