Pracovní trh a odměňování ve střední a východní Evropě

Přitom je velký rozdíl, zda hlavním důvodem pro založení zahraniční pobočky jsou nižší mzdové náklady nebo zda je prvořadým cílem proniknout na daný trh. Musí umět odhadnout vývoj pro následující roky a přitom vědět, jak se bude vyvíjet úroveň vzdělávání a jaký bude vývoj v oblasti odměňování v daném regionu či zemi. Jinými slovy, před vstupem na nový trh musí být předem známa situace na daném trhu práce, kterou pak musí průběžně sledovat.

Pro mezinárodně působící manažery je nezbytné si uvědomit, že jednotlivé země střední a východní Evropy jsou velmi rozdílné (stejně jako je tomu u zemí západní Evropy) a že pochopení těchto rozdílů může sehrát klíčovou roli při úspěšném nebo naopak neúspěšném vstupu na daný trh.

Každá mezinárodní společnost by si měla předem ujasnit, do jaké míry bude politika v oblasti odměňování určována centrálou a odkdy budou pro mzdovou politiku rozhodující místní vlivy. "Jednej globálně, mysli lokálně", platí jak pro praxi v oblasti odměňováni, tak také v marketingu. K podpoře takovýchto rozhodnutí připravuje každoročně společnost Kienbaum Consultants International v mnoha středoa východoevropských zemích studie k odměňování, které obsahují jak výše mezd, tak také trendy v oblasti pracovního trhu.

SITUACE NA TRHU PRÁCE

Hospodářská situace v zemích střední a východní Evropy se opět zlepšuje. Je možné to pozorovat na mnoha faktorech. Jedním z vypovídajících měřítek je chování zaměstnanců a uchazečů o práci. Na konci minulého roku se poprvé po skončení krize projevilo vzrůstající sebevědomí u uchazečů o práci ve vztahu k očekávané výši platu a u zaměstnanců v jejich připravenosti vyměnit jisté pracovní místo za novou pracovní výzvu.

Tento trend je ale zatím málo zřetelný. Naopak skutečnost, že v uplynulých dvou letech muselo mnoho firem citelně snižovat počty svých zaměstnanců, může mít ve střednědobé perspektivě pozitivní vliv na chování a přístup zaměstnanců ve vztahu k práci. Situaci na pracovním trhu totiž stále zhoršuje velmi malá loajalita zaměstnanců ke své firmě a jejich silné zaměření na krátkodobé stimuly. To se týká převším trhů práce v Rusku, Polsku a Rumunsku. Pokud se zde objevila lukrativní nabídka, byl zaměstnanec velmi rychle připraven opustit svoje stávající pracovní místo. Hospodářská krize však posunula potřebu jistoty práce do popředí a ukázala, že loajalita se opět zvýšila.

ZVYŠOVÁNÍ MZDY

Díky vysoké poptávce po kvalifikované pracovní síle rostly mzdy v uplynulých letech nadprůměrně rychle. V Rusku, Polsku a Rumunsku rostly meziročně mzdy běžně od 15 do 20 %. V České republice, Maďarsku a na Slovensku to bylo mezi 5 až 10 %. Přestože hospodářská krize očekávání v oblasti zvyšování mezd značně přibrzdila, počítají firmy v roce 2011 opět se silným růstem mezd. Obrázky na této straně nahoře ukazují prognózy firem pro letošní rok v porovnání s očekávanou mírou inflace. Není jistě bez zajímavosti, že očekávání firem jsou vždy nižší a až na výjimku v krizovém roce 2009 byly tyto prognózy vždy výrazně překonány.

POROVNÁNÍ VÝŠE ODMĚŇOVÁNÍ

Velké regionální rozdíly ve výši odměňování jsou patrné na severo-jižní ose. Zatímco Česká republika, Maďarsko a Slovensko se k západoevropskému standardu přibližují jen postupnými kroky, Rusko a Polsko již západoevropských standardů dosáhlo. Nejvíce je to patrné na top manažerských pozicích a na pozicích specialistů ve velkých mezinárodních koncernech. Právě v těchto dvou zemích ale existují obrovské rozdíly ve struktuře a výši mzdy, stejně jako v jejím rozpětí. Ty mohou představovat na stejné pozici v různých firmách dvaceti až třicetinásobné rozdíly v celkových příjmech! Průzkumy v oblasti odměňování v České republice, Polsku, Maďarsku, Rusku a na Slovensku, provedené společností Kienbaum na konci roku 2010 přibližuje tabulka na str. 17.

VARIABILNÍ ODMĚNY

Zatímco základní mzda rostla ve všech zemích střední a východní Evropy také v roce 2010 (i když ve srovnání s předchozími lety jen velmi mírně), poklesly reálně vyplacené variabilní složky mzdy dva roky po sobě v průměru o 30 % až 50 %. To dokazuje, že se variabilní odměňování orientuje stále více na firemní úspěch. Čím vyšší je pozice v hierarchii, tím více je závislá na úspěchu firmy. Variabilní složka je většinou smluvně daná a orientovaná na předem definované veličiny (viz příklad Slovenska).

U vrcholového managementu k těmto veličinám patří v první řadě zisk a obrat, u vedoucích pracovníků hrají navíc důležitou roli také kvalitativní ukazatele jako např. styl vedení, spokojenost zákazníků atd. U expertů, odborných pracovníků, kvalifikovaných dělníků a dělníků se používá ke stanovení výše variabilní odměny převážně kvalitativních ukazatelů (výjimku tvoří obchod, kde je vždy nejdůležitějším ukazatelem obrat). Tantiémy dle uvážení neboli tzv. Retention Fees jsou motivátory, které odměňují především krátkodobé úspěchy nebo mají za úkol vázat pracovníka silněji k firmě.

Strukturovaný variabilní systém odměňování tak firmě dává větší manipulační prostor. V době hospodářských problémů pak nemusí řešit situaci okamžitým snižováním počtu zaměstnanců, protože personální náklady "dýchají" společně s firemním úspěchem. V úspěšných letech pak mohou zaměstnanci (v závislosti na svých výkonech) participovat na dosažených ziscích.

VÝZVY

Solidní a transparentní personální strategie je pro firmy nezbytná. Platí to o to více, pokud působí mezinárodně. Dnes již nestačí reagovat na okamžité změny krátkodobými opatřeními podle hesla "Hire and Fire" a to i přestože se požadavky v oblasti HR podstatně liší v závislosti na dlouhodobých cílech firmy (vstup na nový trh, růst nebo udržení podílu na trhu). Omezené zdroje na pracovních trzích a s tím spojené problémy se získáváním zaměstnanců a udržením klíčových pracovníků, struktury odměňování orientované na lokální podmínky a individuální firemní strukturu, odpovídající mzdy při existenci enormních rozpětí u každé pozice, právní a daňové odlišnosti atd. - všechny tyto úkoly může a musí řešit jasně definovaný HR Management a nesmí se ponechat náhodě. Vyžaduje to dlouhodobou, strategicky zaměřenou a solidní personální politiku, která pro mezinárodní investory začíná již ve firemní centrále. Ing. Radek Primus,

CELKOVÉ PŘÍJMY V EURO ZAOKROUHLENÉ PODLE JEDNOTLIVÝCH ÚROVNÍ* STŘEDNĚ VELKÉ SPOLEČNOSTISE SROVNATELNOU ORGANIZAČNÍ STRUKTUROU

* Je nutné zohlednit rozdíly v jednotlivých zemích, které se mohou lišit počtem zkoumaných pozic na jednotlivých úrovních. V tomto srovnání nebyly zohledněny vlivy, jako jsou rozdíly v kurzu při přepočtu z národních měn na euro, stejně jako odvody z mezd, životní náklady a rozdílné sociální systémy.

Zdroj: Kienbaum

OČEKÁVANÉ ZVYŠOVÁNÍ MEZD V R. 2011 (V %)

Zdroj: Kienbaum 

RŮST MEZD MEZI ROKY 2009 A 2010 (V %)

Zdroj: Kienbaum

Radek Primus

vedoucí divize KMC

zodpovědný za studie v ČR a SR, Kienbaum und Partner GmbH Praha