Zvyšujte angažovanost a kvalitu lidí

Celých 56 % respondentů navíc zmínilo kritický nedostatek talentů v následnictví senior manažerů. Úspěšné společnosti obsazují 60 % top manažerských pozic interně, těm méně efektivním společnostem se interní vyhledávání manažerů daří z 13 %. Odráží tento průzkum i aktuální situaci personální práce v retailu?

Motivace na "krátké mrkvi"

Společnosti působící v maloobchodu řeší v práci s lidmi stejná témata jako firmy z jiných oblastí podnikání. Manažeři požadují loajální, angažované zaměstnance s maximálním výkonem, akcentují snižování nákladů a potýkají se s nedostatkem kvalitních lídrů, či jinak řečeno kvalitních a výkonných liniových manažerů. Schéma motivace a stimulace v retailu funguje odlišně. Jak mi jednou sdělil nejmenovaný manažer, jde o motivaci na "krátké mrkvi". Zaměstnanci potřebují dobře rozumět, co se od nich očekává, potřebují rychlou, bezprostřední vazbu ke svému výkonu a co možná nejrychlejší návaznou odměnu.

Ochota přistoupit na méně výhodné podmínky

Základem plnění výsledků firmy je mít ty správné lidi. Zatímco obchodních zástupců společností začíná být na trhu práce nedostatek, v případě profesí z oblasti retailu stále počet volných uchazečů několikanásobně převyšuje počet vystavených míst. Z aktuálních dat portálů Jobs.cz a Prace.cz vyplývá, že například u prodavačů na jednu inzerovanou pozici připadají až čtyři volní registrovaní zájemci. Zdaleka ne všichni kandidáti jsou kvalitní a odpovídají požadavkům ze strany zaměstnavatele. Řada kandidátů doslova zkouší pozice v retailu, aniž by se dobře seznámili s požadavky výběrového řízení a měli požadovanou kvalifikaci na danou pozici. Na druhou stranu je znát, že kandidáti jsou dnes ochotnější přistoupit na méně výhodné podmínky než před krizí. Potvrzuje to i Dagmar Suissa, ředitelka lidských zdrojů Marks & Spencer: "Při pohovorech zaznamenáváme stále ještě o něco menší počet otázek směřujících ke mzdě, bonusům a benefitům a naopak více těch k tématům, jako je stabilita společnosti, firemní kultura, osobnost přímého nadřízeného nebo kvalita interní komunikace." Jak je to ale se stávajícími zaměstnanci? Zůstávají ve firmě z loajality nebo ze strachu, že nenajdou jiné vhodné zaměstnání?

Krize zvyšuje spokojenost

Společnost Marks & Spencer provedla mezi zaměstnanci průzkum spokojenosti, který poodhalil oblasti, jež jsou z pohledu motivace a retence zaměstnanců nejkritičtější. Vedle návratnosti dotazníků sledovala index loajality a index pozitivity. Loajalitu lze vyjádřit také mírou zájmu zaměstnance podílet se na úspěšnosti firmy. Zatímco v oblasti pozitivity (zjednodušeně řečeno spokojenosti) došlo v porovnání s minulým rokem ke zlepšení, index loajality nezaznamenal nárůst a ve výsledcích se projevil největší rozptyl. Dagmar Suissa vysvětluje závěry: "Výsledky jsme pečlivě analyzovali s přihlédnutím k opatřením, která jsme v návaznosti na předchozí průzkum realizovali, a také s přihlédnutím k dalším změnám v oboru a došli jsme k závěru, že hospodářská krize zvyšuje spokojenost zaměstnanců tím, že prostřednictvím vnějších podmínek usměrňuje jejich nároky. Proto dochází k růstu celkové spokojenosti zaměstnanců. Nižší míru loajality vykazovaly prodejny, v nichž se dlouhodoběji potýkáme s nižší kvalitou managementu. Výsledky otázek směřujících ke způsobu vedení prodejny většinou silně korelovaly s výsledkem zkoumaného indexu. Naopak prodejny, kde byla úroveň vedení hodnocena kladně, prokazovaly i vyšší index loajality."

Podle Dagmar Suissy spokojenost nicméně není pro společnost zárukou motivace k výkonu ani zárukou retence zaměstnanců. Ty indikuje spíše míra loajality, která je bezpochyby částečně spokojeností utvářena, ale celkově je komplexnějším jevem, více vázaným na vnitřní klima společnosti a jeho dopady na zaměstnance. Loajalita je bezpochyby ovlivněna také silou značky zaměstnavatele. Není těžké si vybavit případy "spokojených" zaměstnanců, kteří přesto odešli "za lepším", nebo naopak jiné, kteří u společnosti zůstali i přesto, že nějakou dobu nebyli spokojeni např. s výší mzdy.

Investice do rozvoje manažerů

Souvislost mezi loajalitou zaměstnanců a kvalitou vedení nepotvrzuje jenom průzkum společnosti Marks & Spencer, ale i řada dalších významných analýz, stejně jako zkušenosti manažerů a personálních ředitelů. Pro úspěch firmy je zásadní dostatek schopných a talentovaných manažerů, lídrů, kteří dokážou vést své týmy a zaměstnance motivovat. Proto mnoho firem investuje i nadále do rozvoje svých manažerů. Je tomu tak i ve společnosti Ahold. Ahold Czech Republic rozděluje programy určené k rozvoji manažerů podle úrovně jejich zkušeností a vytipovaných talentů. Nováčkům v manažerské praxi je určen šestidenní Leadership Development Program ve třech modulech: Základní manažerské nástroje, Vedení lidí a Hodnocení zaměstnanců. Senior program pro zkušené lídry je verzí programu pro manažery, kteří již mají s vedením lidí předchozí zkušenost. "Seniorský program charakterizují dvě motta," uvádí Markéta Silná ze společnosti Ahold Czech Republic, působící na pozici consultant learning department, a dodává: "Dobrý manažer by se měl umět naladit na potřebnou komunikační vlnu se všemi osobnostmi v týmu, poznat, co je motivuje, a pravidelně jim dolévat vhodné palivo. A za druhé: úspěšní manažeři dělají věci, které neúspěšní nedělají." Vedle těchto manažerských programů má Ahold nastavené také globální programy pro leadership talenty z celého světa, pro zaměstnance se silným manažerským potenciálem, již mohou v horizontu jednoho roku nastoupit na pozice ve vysokém managementu.

Interně se vzdělává každý desátý

I společnost Tesco nabízí příležitost pracovníkům v obchodě, aby z role specialistů postoupili mezi manažery, kteří mají otevřené dveře do vyšších úrovní řízení. "Do programu interního vzdělávání, který pomáhá pokrýt potřeby nově vznikajících pozic, je zapojeno přibližně 10 procent zaměstnanců. Retail jako jeden z mála rychle rostoucích trhů nabízí mnoho příležitostí zejména pro zaměstnance, kteří se chtějí rozvíjet a mají zájem o kariérní růst," konstatuje Karel Foltýn, personální ředitel Tesco Stores ČR. Neméně důležité je také pamatovat na flexibilní plánování pracovní síly, tedy schopnost zajistit odpovídající počet kvalifikovaných zaměstnanců nejen v průběhu celého roku, ale zejména v obdobích velkého náporu zákazníků a přechodného zvýšení poptávky. Zajímavým projektem společnosti Tesco je akce Helping Hands (Pomocné ruce), kdy v předvánoční čas, tedy době velkého náporu zákazníků a pracovního nasazení zaměstnanců, posilují tým vedle brigádníků i zaměstnanci centrálních kanceláří Tesco v Praze a Brně. Vymění tak práci u počítače za markování u pokladny, doplňování a vybalování zboží či obsluhu zákazníků u pultu. Každoročně se do této akce zapojí okolo 800 zaměstnanců.

Nejednoznačné hodnocení kont pracovní doby

Dalším příkladem řešení flexibility pracovní síly jsou konta pracovní doby známá mnohem více z výrobní oblasti. Zkušenosti s nimi přímo z provozu má například dm drogerie markt. Jde o způsob nerovnoměrného rozvržení pracovní doby podle provozních podmínek, organizace práce a očekávané výše tržeb. Vedoucí resortu lidských zdrojů Alena Střížová hodnotí výhodnost tohoto řešení nejednoznačně. Na jedné straně konta poskytují požadovanou flexibilitu přenosu hodin v rámci vyrovnávacího období, umožňují pružnou reakci na vývoj obratu, nezvyšují se mzdové náklady o příplatky za přesčasovou práci a stabilizují se kvalifikovaní zaměstnanci. Na druhou stranu však částka 80 % průměrného výdělku, která je zaměstnanci měsíčně garantována, je mnohem vyšší, než by činila mzda vyplacená za 80 % odpracovaných hodin v měsíci. Také zaměstnanci nevnímají práci v kontu z mnoha důvodů vždy pozitivně.

Platforma pro získání inspirace a zkušeností

Uvedla jsem několik konkrétních příkladů z praxe významných společností podnikajících v retailu. Všechny se soustředí na to, aby získaly kvalifikované a výkonné zaměstnance, dokázaly správně plánovat pracovní sílu a řídit její angažovanost. Musí se proto zaměřit na kvalitní liniové manažery, efektivní systém odměňování a stimulace, stejně tak jako budování a podporu značky zaměstnavatele. Přínosné pro manažery je získat inspiraci a zkušenost od kolegů ze stejného nebo i odlišného odvětví podnikání. Jednou z možností je zapojit se do aktivit sdružení personalistů a manažerů People Management Forum, které poskytuje platformu pro sdílení zkušeností a nejlepších praxí v oblasti práce s lidmi.

Zita Lara

je výkonnou ředitelkou People Management Forum.