Hodnocení není formalita, ale nutnost

Proč jste průzkum uskutečnili?

Chtěli jsme zjistit, kam směřuje řízení lidí a co HR manažeři hlavně řeší a co je zajímá. Jelikož trénujeme zaměstnance v různých firmách, setkáváme se nejčastěji s požadavkem útvaru HR, aby lidi uměli hodnotit své podřízené a kolegy. Chtěli jsme se v anketě dozvědět, jaké nástroje k tomu nejčastěji zaměstnavatelé využívají, jak se k hodnocení staví a jak s výstupy pracují.

Co jste zjistili?

To, co víme už z praxe, že hodnocení je v mnoha firmách většinou formální záležitost. Hodnotí se papírově, zaškrtávacím způsobem, formálně. Dále, že jen vzácně ve firmách trénují manažery před hodnocením, jak to správně dělat a co je smyslem hodnocení. To, co se ukázalo v průzkumu jako posun, je, že se už mnohem více než před pár lety s výstupy hodnocení ve firmách pracuje, že to nejsou údaje do složky zaměstnance anebo do šuplíku. Na hodnocení už mnohde např. navazují workshopy, nastavují se cíle individuální i cíle pro celý tým.

Stále však převládá ze strany vedení firem zájem především o hodnocení zákaznického přístupu zaměstnanců (86 %), dále zájem o průzkumy spokojenosti. V hodnocení pracovníků se převážně sledují hlavně tvrdá data - dosažené hospodářské výsledky.

Pořád je tedy hodnocení bráno jako něco, co po vedoucích chce personální útvar, není to bráno jako významný nástroj vedoucího pracovníka k motivaci a rozvoji jeho podřízených.

Nesouvisí to s tím, že ani manažeři nemají ve svých hodnoceních nastavené cíle, jako je práce s lidmi, měkké manažerské dovednosti?

Určitě, stále v odměňování manažerů hrají největší roli hospodářské výsledky. Ostatně fakt, že hodnocení pracovníků je ze strany manažerů někdy jen povinnost, která není oceňována, ukazuje i problém nástupnictví, který firmy řeší leckdy narychlo a nekoncepčně. Ale pokud mám ve firmě dlouhodobě zavedené hodnocení pracovníků, v němž jsou rozvojová kritéria, nemusím narychlo dělat Development centra (DC) nebo jiné postupy, abych si honem identifikoval a sehnal nástupce za lidi, kteří zrovna končí nebo jdou do důchodu.

Ani krize přístup k hodnocení nezměnila?

Po krizi se zlepšilo to, že začínáme hodnotit výsledky práce lidí a zavádět performance evaluation. I to se v průzkumu prokázalo.

Říkáte, že slabé místo hodnocení je jeho formálnost a nepřipravenost manažerů. Ale nezapomíná se i na vysvětlování smyslu hodnocení podřízeným?

To je další bílé místo, o němž z praxe víme a které anketa odhalila. HR oddělení a manažeři by nejprve měli lidem vysvětlit, proč a jak a kdy se bude hodnocení provádět, že je to šance vyříkat si s nadřízeným záležitosti, které zaměstnanec chce vedoucímu sdělit. Že je to dialog a prostor pro vyjasnění si vzájemných očekávání. Neměl by se však při hodnocení objevovat haló efekt. Např. někdy, když se zaměstnanci dozvědí, že proběhne hodnocení, tak ti šikovní se pár dnů před rozhovorem s vedoucím několikrát za den objevují u nadřízeného s různými dotazy a návrhy, aby tzv. projevovali aktivitu a ovlivnili své hodnocení. To je alibismus a dobře připravený manažer by mu neměl pak v průběhu rozhovoru podlehnout.

Anebo se vedoucí bojí být přísný, hodnotí všechny podobně, nedává špatné body, aby neztratil "tvář"?

Při přípravě rozvojových projektů a tréninků ve firmách se dostáváme k výsledkům z hodnocení lidí. Někdy přitom zjistíme, že v tom daném týmu dostali všichni nejlepší hodnocení A. Přitom si nás management pozval, abychom v týmu vylepšili motivaci, produktivitu, protože údajně pokulhává. Je to paradox. Buď se takovým hodnocením šéf chtěl lidem zavděčit, předejít konfliktům, anebo takto řešil možnost navrhnout vyšší odměny svým lidem. To je ovšem formální a nefungující hodnocení. Nemotivuje a nemá žádný smysl.

Naproti tomu dobře provedené hodnocení může být velmi efektivní nástroj pro manažery, jak otevřeně s lidmi mluvit, jak podrobněji poznat jejich názory a jak je motivovat.

Jaké hodnocení je nejrozšířenější a co obávaná 360stupňová zpětná vazba?

Ve většině firem dle našeho průzkumu převažují klasická hodnocení - jednou ročně, někde i dvakrát v roce, proběhne hodnotící pohovor se zaměstnanci. Dnes už roste poptávka i po 360stupňové zpětné vazbě a pomalu se zvedá zájem o Development centra. Třistašedesátka je velmi objektivní nástroj hodnocení, ale někdy se ho management obává, neboť nastavuje zrcadlo firemní kultuře, komunikaci a stylu řízení a vedení lidí. Velice však záleží na kultuře firmy, zda chce třistašedesátku opravdu využít.

Pokud není společnost zpětnovazebná, čili převládá v ní nechuť pracovat se zpětnou vazbou, přijímat kritiku a nést odpovědnost, tak může třistašedesátka v takové firmě působit jako studená sprcha. Pokud ji ale firma využije, může se o sobě a lidech dozvědět velice mnoho a do budoucna lze potom mnohé změnit. V současné době lze třistašedesátku udělat pomocí online nástrojů a internetu velmi rychle, anonymně, takže dostanete velmi otevřené odpovědi. Nevýhodou je finanční nákladnost. Součástí třistašedesátky by mělo být poskytnutí zpětné vazby z toho, co vyšlo, každému účastníkovi. Pak lze na výsledky navázat rozvojový program, koučink a dosáhnout změny.

Jak sdělovat výsledky 360stupňové zpětné vazbu účastníkům?

Ideální je individuální pohovor konzultanta s každým člověkem a interpretace výsledků z hlediska jeho pozice, postavení v organizaci a pro jeho další rozvoj. Také lze nechat na každém, jestli má zájem si o výsledcích s konzultantem pohovořit, v takovém případě se ozve obvykle mailem konzultantovi a sjedná si schůzku.

Stalo se nám ale také, že jsme udělali třistašedesátku a výsledky podle dohody s vedením měly být v obálkách předány lidem prostřednictvím personálního oddělení. Ale lidé nechtěli, aby personální mělo jejich výstupy, což byl vážný signál o tom, jaká důvěra a kultura ve firmě panuje. Každému jsme tedy obálku předali sami.

Další typ hodnocení je Development centre (DC), které dokáže zjistit potenciál rozvoje lidí. Je to tak?

Určitě ano. DC by se, podle mě, mělo stát východiskem pro další navazující proces - ať už pro třistašedesátku, nebo pro individuální pohovor a koučink, až po další hodnocení manažerem a nastavení rozvojových plánů nebo plánu nástupnictví.

Výhodou DC je nezávislý pohled, vysoká míra objektivity hodnocení potřebných kompetencí a potenciálu rozvoje daného člověka. Někdy se paradoxně prostřednictvím DC může ukázat i to, že člověk má sice značný potenciál k růstu a mohl by postupovat vertikálně, ale on vnitřně nechce, chce se rozvíjet horizontálně ve své odbornosti. To ho motivuje více než být manažerem o úroveň výše. Tady se často dělá chyba, že manažeři podle výsledků hodnocení povýší někoho, kdo nemá motivaci ani se tam nehodí a může přinášet problémy.

V DC bývají pro účastníky vytvářeny modelové situace, simulované úkoly a hry a také psychologické testy. Jak je to se sdělováním výsledků tak citlivých údajů, které se týkají osobnosti?

To, jak vám dopadly psychologické testy, je vždy mezi konzultantem a účastníkem. Šéf by nikdy neměl dostat plné hodnocení z DC. Dozvídá se jen o tendencích v chování a postojích lidí k práci či o jejich rolích v týmu, o možnostech ve vašem dalším kariérním rozvoji. Samozřejmě že pokud by šlo o zaměstnance konfliktního, který podle výsledků DC táhne proti týmu, kazí vodu, je třeba to manažerovi sdělit. Ale i v takovém případě je třeba nejprve zjistit i to, proč se to tak děje, což lze zjistit např individuálním pohovorem s účastníkem po DC. Ona ta chyba totiž může být na straně jeho šéfa.

Ani personální oddělení by nemělo dostat plnou verzi výsledků psychotestů, intepretace je jedině na konzultantovi.

Také by mělo být pravidlem, že ještě před spuštěním DC jsou zaměstnanci seznámeni s tím, o co jde, co je čeká, dostanou dopis, který je na DC zve a znovu vysvětluje důvod. Aby se nebáli, že kvůli DC by třeba mohli ztratit práci. Doporučujeme, aby pozvaní účastníci podepsali předem schválení se souhlasem, kdo smí s jejich výstupy být seznámen.

Poskytování zpětné vazby a hodnocení by mělo být i součástí zaškolování a adaptace, aby se nastupující pracovníci hned od počátku naučili svou práci vykonávat kvalitně a efektivně. Vy máte licenci na metodiku TWI - Training Within Industry. K čemu slouží?

Máme licenci TWI jako jediní v ČR a je to metodika, která je jedním ze stavebních kamenů metody Toyoty - TPS - Toyota Production System. Lze ji uplatnit všude tam, kde se využívají systémy zvyšování produktivity a úspor při práci. Jde to ve výrobních firmách, ale i ve farmaceutických společnostech, zdravotnictví nebo ve finančním sektoru při tréninku obchodních zástupců a také v obchodních řetězcích nebo službách. TWI je metoda, která dává jednoduchým způsobem odpovědi na základní problémy - jak lidi nabírat, zaškolovat, jak je instruovat při adaptačním procesu a jak je stabilizovat v prvních měsících práce ve společnosti.

Lze ji použít tam, kde existují standardizované pracovní činnosti. V současné době se hodně zaměřuje na adaptaci nováčků, kterou firmy dosud podceňují. Mnohdy noví pracovníci z firmy ve zkušební době odcházejí, protože se jim nikdo nevěnuje, připadají si ve firmě bezmocní, často i tým jim dává najevo, že o ně nestojí.

Pokud odcházejí lidi v adaptační době, může být na vině špatná atmosféra v týmu. Obecně lze hodnotit vyzrálost týmu podle schopnosti absorbovat nové členy.

Na čem je metoda TWI tedy postavená - o co vlastně jde?

Je to metoda založená na tréninku standardizovaných situací. Vyškolíme trenéry z řad vedoucích nebo předáků či odpovědných pracovníků, kteří danou práci už znají a zvládají. Trénujeme je, jak předat pracovní zkušenost co nejnázorněji nováčkovi, aby mu přešla takříkajíc do krve. Zdá se to jednoduché, ale problém bývá, že zkušení pracovníci vykonávají práci už naprosto automaticky, takže se nejprve musí sami naučit, jak činnost slovy a instrukcemi nováčkovi vysvětlit a pak mu ji předvést a pak ho nechat tu práci trénovat a jeho výkon zhodnotit. Smyslem je naučit nové pracovníky zvládat dané pracovní činnosti rychle, bez zmetků, kvalitně už na začátku.

Co zavedení metody TWI přináší firmě za efekt?

V prvé řadě se nováček rychleji zařadí do pracovního procesu a dělá od začátku svou práci kvalitně, dodržuje produktivitu práce, nekazí svou neobratností práci ostatních v týmu a také začne o své práci více přemýšlet. Např. co by se dalo dělat lépe, jak vychytat chyby, prostoje. Dobře zaučení lidé pak i méně odcházejí ve zkušební době, snižuje se fluktuace. A také trenéři více o práci přemýšlejí a sami někdy přijdou se zlepšeními a nápady. Podněcuje to odpovědnost za práci i samostatnost a motivaci.

JITKA TEJNOROVÁ

partnerka DMC management consulting

působí v oblasti lidských zdrojů již od roku 1994. První profesní zkušenosti získala jako Compensation & Benefits specialist ve společnosti R.J.Reynolds Tobacco, spol. s.r.o., a dále jako konzultantka ve společnosti Accord Group. V letech 1999 až 2004 působila jako HR manažerka společnosti PPF, a.s., a od roku 2000 do 2002 byla členkou představenstva Home Credit, a.s. Ve společnosti DMC management consulting s.r.o., pracuje od roku 2004.

Alena Kazdová

foto: Radovan Miča