Periodickým hodnocením k osobnímu růstu

Tento pracovní rituál nenávidí většina lidí. Někteří bývají představou, že půjdou na hodnotící pohovor, tak vystrašeni, že se jim dlouho předtím zdají hrůzné sny. Pravidelné hodnocení ale nemusí být negativním zážitkem ani pro šéfa, ani pro podřízeného. Podle kariérních specialistů je klíč k úspěchu v přípravě.

HODNOCENÍ NENÍ NIC NOVÉHO

Zaměstnavatelé vždy hodnotili zaměstnance, primárně už tím, že byli ochotni je dál zaměstnávat a odměňovat. Strukturované způsoby hodnocení jsou vynálezem relativně blízké minulosti. Začaly se praktikovat v 50. a 60. letech minulého století. Během let se staly stále složitějšími, a to zvláště ve velkých společnostech.

Existuje řada různých typů hodnocení. Nejjed-nodušší formou je všeobecné hodnocení, které třídí zaměstnance podle výkonnosti do čtyř kategorií: výkonnost chabá, dobrá, velmi dobrá, vynikající. Existují škály hodnocení podle vlastností a charakteristických rysů jednotlivých zaměstnanců, jako je spolehlivost, loajalita, sebedůvěra. Nejsložitější je hodnocení podle efektivnosti, které se snaží postihnout individuální přínos každého zaměstnance. V některých firmách to znamená používání metody řízení podle cílů (MBO - Management by Objectives).

Co říkají kritici systémů periodického hodnocení? Charakterizují je jako příliš subjektivní a poukazují na to, že manažeři často neabsolvují výcvik, který by potřebovali k jeho provádění. "Každý zaměstnanec má své individuální zvláštnosti, svoje silné a slabé stránky," píše Samuel Culbert v listu The Wall Street Journal. "Přitom při hodnocení výkonnosti se zaměstnanci hodnotí podle předem stanoveného, jednotného metru." Tento odborník má tolik výhrad k pravidelnému hodnocení výkonnosti, že o tom napsal knihu s názvem Get Rid of the Performance Review! ("Zbavte se hodnocení výkonnosti!"). Lucy Kellawayová, která je ve vztahu k tomuto způsobu hodnocení rovněž skeptická, se domnívá, že by manažeři místo toho měli poskytovat svým spolupracovníkům častěji zpětnou vazbu nebo ještě lépe po splnění každého úkolu bezprostředně komentovat: "Toto je dobře provedená práce - toto není tak moc dobré." Pak by byly hodnotící pohovory celkem zbytečné.

Ale je to skutečně otázka buď a nebo? Periodické hodnocení výkonnosti a častá zpětná vazba přece mohou koexistovat. Nejde jen o to, hodnotit dosavadní výkonnost zaměstnance. Hodnocení jej také má připravovat na jeho další vývoj, na jeho budoucí pozici v organizaci.

Manažeři by se také měli držet faktů a neměli by dopustit, aby výsledek hodnocení ovlivnily jejich osobní pocity, sympatie a antipatie.

Někdy je nejlepší způsob učení najít organizaci, která poskytuje špatný příklad. List Financial Times v roce 2007 zrušil záměr zavést nový způsob hodnocení, při kterém by se zaměstnanci zařadili do tří kategorií: nadprůměrně výkonní, průměrně výkonní, podprůměrně výkonní. Převládl pocit, že roztřídit takto lidi nic dobrého nepřinese.

Culbert zdůrazňuje potřebu individuálního přístupu: "Je na nadřízeném, aby našel způsob, jak dobře spolupracovat s nedokonalým jedincem, nemá zaměstnance přesvědčovat, že má závažné slabé stránky, které vyžadují okamžitou nápravu." Na jiném místě své knihy podotýká: "Periodické hodnocení výkonnosti má zaměstnance motivovat k úsilí o zlepšení, nikoli k tomu, aby předstíral, že je perfektní."

TIPY PRO ZAMĚSTNANCE:

V průběhu roku zaznamenávejte svoje úkoly a výkony, abyste při periodickém hodnocení mohli zmínit relevantní fakta.

Pokud dostanete nového nadřízeného, jste převedeni na novou práci nebo vaše firma změní majitele, počítejte s tím, že kritéria hodnocení se pravděpodobně také změní. Ověřte si včas předem, co budou manažeři od zaměstnanců chtít, co budou hodnotit. Pak se při hodnocení nebude konat žádné nemilé překvapení.

Aktualizujte svoji pracovní náplň a nechte do ní zaznamenat jakékoli nové úkoly, které vám přibyly za dobu od posledního hodnocení.

Uvádějte konkrétní příklady. Neříkejte věci jako: "To byl pro mne fantastický rok." Raději buďte věcní a konkrétní: "Za tento rok se mi podařilo získat pro firmu šest nových stálých zákazníků a zvýšit tržby z prodeje o 23%."

Nereagujte bez rozmyslu a přehnaně na negativní hodnocení nadřízeného. Požádejte ho o den na promyšlení a pak teprve s ním promluvte o celé věci a o tom, co uděláte pro zlepšení.

TIPY PRO MANAŽERY

Naplánujte si na hodnotící pohovor hodinu až hodinu a půl času. Neplánujte příliš těsný časový rámec, tím by se stal pohovor vyčerpávajícím. Pokud to je možné, mějte jen jeden hodnotící pohovor v jednom dnu.

Buďte konkrétní. Neříkejte věty jako "nezdáte se příliš motivovaný." Raději řekněte: "Vaše tržby šly za tento kvartál dolů o 10 %."

Věnujte při pohovoru pouze 30 % času tomu, co všechno se odehrálo za hodnocený rok, a 70 % času tomu, co vy a váš podřízený spolupracovník chcete dělat v budoucím období.

Nesnažte se sám zajistit veškeré mluvení. Požádejte zaměstnance, aby vám vyprávěl, jak se cítí ve své práci.

Buďte připraveni na to, že zaměstnanec bude reagovat negativně, a to i na konstruktivní kritiku. Zachovejte klid.

Společně s hodnoceným zaměstnancem plánujte, jak zlepšíte vzájemnou spolupráci. Propojte tento plán s konkrétními cíli vaší organizace.

Buďte při pohovoru věcní, začněte pohovor pozitivně a skončete také pozitivně.

Margaret Davis
Business Spotlight, kráceno -pn-