Jak se vyvarovat chyb při výběru zaměstnanců

1. PŘÍPRAVA OTÁZEK

Otázky, které uchazečům klademe, by měly být připraveny tak, aby cíleně směrovaly k hlavním schopnostem a dalším předpokladům, které jsou pro místo nezbytné. Pro zkvalitnění výběrových rozhovorů (ale i úsporu času) by měly být připraveny písemně.

Součástí přípravy výběrového rozhovoru by mělo být i vytvoření jasné představy o tom, jak by měl úspěšný kandidát na tyto otázky odpovídat. Nechceme-li, aby v rozhovorech na místo dobrých zaměstnanců uspěli "dobří kandidáti", je třeba se při přípravě otázek vyvarovat otřepaným otázkám, které uchazeči znají a které předpokládají, například: "Jaké jsou vaše silné a slabé stránky?", "Kde byste chtěl být za pět let?", "Proč bychom vás měli přijmout?" apod. Jejich použití je ztrátou času.

2. JAK KLÁST OTÁZKY UCHAZEČŮM

Pokládání stejných, předem připravených otázek všem kandidátům se může po určité době zdát nudné. Je však důležité proto, abychom odpovědi uchazečů mohli porovnat, a naše hodnocení bylo objektivní.

Na odpovědi kandidátů lze pochopitelně reagovat položením otázek dalších či doplňujících, podstata strukturovaného přijímacího rozhovoru spočívá však v tom, že základní osnova kladených otázek zůstává u všech uchazečů neměnná.

Většina otázek položených během výběrového rozhovoru by měla být otevřená. Uzavřené otázky, tedy ty, na které lze odpovědět jen "ano" nebo "ne", jsou někdy kladeny záměrně, a to ve snaze kandidátům jejich odpovědi ulehčit. Tak tomu může být v případě, kdy cílem manažerů, vedoucích rozhovory, je obklopit se osobami, jejichž "kvalifikace" nesouvisí s jejich odbornými znalostmi nebo zkušenostmi, ale například svými známými či osobami se sklonem k nekritickému souhlasu se vším, co manažer vykoná, případně spolupracovníky, jejichž hlavním úkolem je podpořit vedoucího ve funkci, kterou zastává.

Někdy však mohou být uzavřené otázky kladeny i nevědomě tak, aby se osoba vedoucí rozhovor utvrdila o svém předem vytvořeném názoru na uchazeče, ať již příznivém nebo negativním. Uzavřené otázky tak zvyšují riziko subjektivního hodnocení.

3. NEZAMĚŇUJME VLASTNOSTI A SCHOPNOSTI

Časté je například především zaměňování sociálních či komunikačních (ne)schopností s předpoklady, které jsou pro výkon práce podstatně důležitější, tj. schopnostmi. K nim patří například koncepční nebo analytické schopnosti, ale i schopnosti vysokého pracovního nasazení apod.

Chceme-li tento sklon potlačit, je třeba si uvědomit, jaké schopnosti a zkušenosti daná pracovní pozice skutečně vyžaduje, a zaměřit se při výběru především na ně. Nenechat se tedy unést vlastnostmi, které jsou pro její úspěšný výkon nepodstatné.

4. VYVÁŽENÉ HODNOCENÍ A MOTIVACE KANDIDÁTA

Nedostatečná vyváženost hodnocení se projevuje tendencí klást zvýšený důraz na určité předpoklady. Příkladem může být důraz na odborné vzdělání, navíc v situaci, kdy se daná osoba svou původní profesí již řadu let nezabývá.

Chybou je zpravidla i hledat osobu, která vykonávala zcela stejnou práci, nejlépe ve stejném odvětví a velmi podobném podniku. Tento přístup totiž často brání inovacím, novým myšlenkám a potenciálním změnám. Podobnou chybou je dosadit na uvolněné místo uchazeče, který se velmi podobá osobě, která danou práci zastávala v minulosti.

Zájem uchazeče o místo ještě nemusí znamenat zájem o práci, která je jeho obsahem, případně o práci vůbec. Časté to může být například u uchazečů, které zajímá (jakékoli) vedoucí místo. Zjistíme-li při rozhovoru, že zájem uchazeče o místo je jen nebo převážně finanční, můžeme si být jisti i tím, že jeho stabilita na dané pozici nebude vysoká.

5. "OSOBNÍ CHEMIE" VĚTŠINOU KLAME

Častou chybou při výběru zaměstnanců je i intuitivní posuzování na základě "osobní chemie", tj. příjemného (nebo naopak nepříjemného) pocitu z rozhovoru s uchazečem. Toto posouzení většinou o skutečných schopnostech kandidáta nezbytných k tomu, aby na daném místě uspěl, neříká příliš mnoho. Spočívá často v tendenci posuzovat jako nejlepší ty, kteří se nám (alespoň zdánlivě) co nejvíce podobají. Nejen vlastnostmi, ale například profilem pracovní zkušenosti, místem studia apod.

Pro překonání subjektivního hodnocení jsou nezbytné i poznámky, které si během rozhovorů učiníme. Nejen proto, abychom odpovědi kandidátů nezapomněli, ale i z toho důvodu, abychom nepreferovali uchazeče, které si pamatujeme nejživěji. To jsou často i osoby, se kterými jsme hovořili na začátku či na konci rozhovorů.

6. ATMOSFÉRA POHOVORU JE DŮLEŽITÁ

Cítí-li se uchazeči během rozhovoru příjemně a nejsou-li "ve střehu", mají sklon o sobě prozradit více než v situaci, kdy mají pocit, že se ocitají v defenzivě. Výběrový rozhovor je proto efektivnější.

Doporučení, která tvrdí, že uchazeče je třeba během rozhovoru "stresovat", aby jejich schopnosti vynikly, jsou možná vhodná při posuzování kandidátů na vysoce stresující místa. Pro situace, kdy chceme rozpoznat skutečné předpoklady uchazečů či způsob, jak se tyto předpoklady projevují v běžných situacích, jsou tato doporučení nevhodná.

7. VÝBĚR NENÍ VHODNÉ USPĚCHAT

V případě jakékoli trochu důležitější pozice bychom rozhodnutí o přijetí kandidáta neměli provádět hned po prvním rozhovoru. Rozhodnutí i porovnání uchazečů vyžaduje určitý čas a zpravidla alespoň dvě schůzky.

Je-li práce, pro kterou uchazeče přijímáme, vykonávána v úzké spolupráci s dalšími osobami nebo je-li týmovou prací, měli by mít možnost si s uchazečem, alespoň krátce, pohovořit a vyjádřit se k němu i další spolupracovníci.

8. NEPŘECEŇUJME VÝZNAM ROZHOVORŮ

Jedním z důvodů k chybám při výběru zaměstnanců je i přeceňování významu osobních rozhovorů s uchazeči. Hlavní problém osobních rozhovorů spočívá v tom, že často neumožňují poznání skutečně relevantních předpokladů úspěšnosti na daném místě, a to schopností.

Chceme-li tuto slabinu omezit, je třeba rozhovor doplnit posouzením schopnosti uchazeče vykonávat určitou konkrétní (modelovou) činnost, vyřešit určitý úkol apod., tedy hodnocením skutečných výkonových předpokladů, které daná práce vyžaduje. Variantou je soustředit rozhovor na podrobný popis některé minulé situace, ve které uchazeč výrazně uspěl, a zjistit, co bylo příčinou (jeho iniciativa, odborné znalosti, týmové schopnosti, energie, silná motivace apod.). Druhou a trochu náročnější možností, pokud to okolnosti umožňují, je provést kandidáta jeho budoucím pracovištěm a v průběhu toho se jej ptát, jaké má zkušenosti s různými činnostmi, případně jak by určité procesy zdokonalil, a přitom sledovat, jak určitým činnostem rozumí, jak rychle je chápe, jaké otázky klade apod.

NEZAPOMEŇTE:

K hlavním metodám, jak zvýšit efektivitu přijímacích rozhovorů, patří deset pravidel. Patří k nim písemná příprava otázek, dodržování pravidel strukturovaného rozhovoru, tj. pokládání stejných otázek všem uchazečům, upřednostňování otevřených otázek, vyvarování se sklonu zaměňovat osobní vlastnosti se schopnostmi, zjišťování skutečné motivace uchazečů, nepodléhání "osobní chemii", schopnost navodit během rozhovoru uvolněnou atmosféru, výběr kandidátů neuspěchat, ale zapojit do něj i další zaměstnance a posuzovat schopnosti uchazeče na základě toho, jak zvládají určité konkrétní (modelové) úkoly.

Jan Urban

Consilium Group
Management Consultants