Kterak se poučit z chyb při zavádění systému hodnocení...

Definování kritérií hodnocení pracovního výkonu by se nemělo odehrávat bez aktivního přičinění liniových manažerů, tedy hodnotitelů. Zde je možné doporučit využít osvědčených pracovních skupin složených ze zástupců jednotlivých úseků, zástupců jak příznivců, tak odpůrců systematizace zpětné vazby. Osvědčuje se rovněž využití názorů zkušenosti "seniorních" manažerů z pohledu dlouhodobé znalosti firmy, vývoje její kultury.

Primárním vstupem pro posouzení vhodnosti stávajícího systému a rozhodnutí o jeho revizi, doplnění, či změně celého systému od základu je především aktuální situace firmy samotné. Z čeho tedy vycházet? Doporučuji si opatřit podrobnou analýzu aktuálních a střednědobých potřeb z hlediska potenciálu vývoje firmy, definované strategie. Systém totiž odráží realitu firmy v daném časovém úseku a měl by být natolik flexibilní, že zohlední i potřeby budoucí. Co je tedy při nastavování systému hodnocení zásadní:

> Stanovení cílů hodnocení (co se má hodnotit?);

> Kritéria hodnocení (jak se bude pracovní výkon posuzovat?);

> Principy hodnocení a zpracování výsledků (kdo, koho, kdy a za jakých podmínek bude hodnotit? Jak budou vypadat výstupy? Jak a kdo s nimi bude pracovat?);

> Vyškolení hodnotitelů;

> Komunikace o systému pro hodnocené.

Nastavování systému hodnocení pracovního výkonu může být úspěšným, pokud umíme zhodnotit reálné možnosti a potřeby firmy, nakolik je zralá přijmout méně či více sofistikovaný systém hodnocení a nakolik takový systém hodnocení je pro firmu a její zaměstnance prospěšný. Co systémem hodnocení vlastně sledujeme? Jaké výstupy očekáváme? Jaké výstupy potřebuje manažer pro práci se svými lidmi? Poslouží manažerům k další práci nebo se jen založí? Bude systém hodnocení pracovního výkonu navázaný na další HR procesy, jako například rozvoj, odměňování? Toto jsou, zdá se mi, velmi důležité otázky, na které bychom měli umět odpovědět před zahájením všech následných kroků.

NEJDŮLEŽITĚJŠÍ FÁZE - PŘÍPRAVA HODNOCENÍ

Stanovení cílů pro hodnocení není vůbec snadné, jednak proto, že se stanovují v období, kdy se opíráme o predikci dalšího vývoje, tedy cíle nejsou konstantní a lze doporučit, aby byla provedena jejich revize, a pokud je to adekvátní, i jejich změna. Stanovování cílů také vyžaduje znalost daného procesu nebo vykonávané činnosti natolik, aby se např. odhadla reálnost cíle, potřebné zdroje na jeho realizaci apod. Tím, kdo nastavuje cíle, nemusí být nutně přímý nadřízený, v projektových týmech jsou to často především projektoví manažeři, kdo by měli do procesu nastavování cílů a také do procesu hodnocení cílů zasahovat významnou měrou. Jestliže se stane, že je hodnocený zapojen do více projektů, považuji za nezbytné, aby měl stanovené priority, jinak se jen těžko může orientovat v cílech, byť by byly stanoveny sebelépe.

Definování kritérií hodnocení pracovního výkonu by se nemělo odehrávat bez aktivního přičinění liniových manažerů, tedy hodnotitelů. Zde je možné doporučit využít osvědčených pracovních skupin složených ze zástupců jednotlivých úseků, zástupců jak příznivců, tak odpůrců systematizace zpětné vazby, a to, co mohu doporučit sama za sebe, je využití názorů zkušenosti "seniorních" manažerů z pohledu dlouhodobé znalosti firmy, vývoje její kultury a toho "co už tu bylo, co fungovalo, co nefungovalo". Velmi se osvědčuje také specifikovat tzv. kalibraci pro jednotlivá hodnotící kritéria, jako návod a pomůcku pro hodnotitele. Pomáhá obzvláště těm, kteří se v pozici hodnotitele necítí příliš silní.

CO SI POČÍT SE ZÍSKANÝMI VÝSLEDKY HODNOCENÍ?

Při stanovování principů hodnocení a způsobů, jak budou zpracovávány výsledky, je dobré vycházet především ze životního cyklu firmy samotné, např. taktu a způsobu výroby, formy zajištění realizace zakázek apod. Tomu bude odpovídat i nastavená periodicita cílů a tím i četnost jejich hodnocení, rozsah, detail apod. Nejčastěji se tak můžeme setkat s rozdělením na měsíční, kvartální a roční cíle a jejich vyhodnocování. Z pohledu jednoznačnosti a zachování důvěryhodnosti systému hodnocení lze doporučit, aby se výsledky zpracovávaly kontinuálně na jednom určeném místě, v elektronické podobě s jednoznačně daným počtem možných přístupů (a hlavně jejich odůvodněním). Vyhodnocení výsledků hodnocení pracovního výkonu bývá vždy zajímavým zdrojem informací, které potvrzují trendy chování zaměstnanců ve firmě, úroveň a zdroje jejich motivovanosti, rozdíly mezi jednotlivými profesemi, rozdíly mezi jednotlivými útvary, rozdíly mezi zvyklostmi pracovníků, kteří jsou ve firmě dlouhou dobu a těmi, kdo jsou v ní krátce. Tyto informace mají sloužit managementu pro další rozhodování a směřování personální politiky, ukazují "nezdravá" místa ve firmě.

KLÍČEM K ÚSPĚCHU - VYŠKOLENÍ HODNOTITELÉ

Pro zajištění úspěšné implementace systému hodnocení lze zcela jednoznačně doporučit vyškolení hodnotitelů. V průběhu samotného školícího procesu lze odladit některé nuance, vyjasnit ty obavy, které by mohly komplikovat hodnotící rozhovory, podpořit systém hodnocení jako nástroj pro práci manažera. Osobně se mi osvědčilo využití externího moderátora takovýchto školení, samotné školení se pak nezaměří na principy a metody hodnocení, ale je rozšířeno o nácvik dovedností jako např. poskytování zpětné vazby, argumentační schopnosti, zvládání konfliktních situací v rámci rozhovoru apod.

Ve fázi implementace se samozřejmě nemůže zapomenout na ty, kteří budou hodnoceni, zde můžeme využít standardních komunikačních kanálů firmy, jako jsou intranet, porady, interní časopisy, nástěnky, e-learning apod. Zde pak osvětlujeme např. změny v systému, proces hodnocení, časový harmonogram, pravidla a vše, co je pro hodnoceného podstatné, aby věděl, než se samotného hodnocení zúčastní.

Stejně zajímavým zdrojem informací je pak zpětná vazba, kterou získáváme jak v průběhu hodnocení, tak po prezentaci výsledků. Zpětnou vazbu bychom si měli vyžádat nejen na systém a jeho praktické využití, ale také na způsob, jakým jsme systém komunikovali, jakým byl prezentován, na využitelnost poskytnutých informací a podpory pro hodnotitele.

CHYBY JSOU VZÁCNÉ - UČME SE Z NICH

Jaké jsou tedy nejčastější chyby při tvorbě a zavádění systému hodnocení?

> Chyby systémové (např. neprovázanost se strategií firmy);

> Chyby implementační (např. hodnotí ten, kdo nebyl hodnocen, není dán doporučený systém kalibrace);

> Chyby realizační (např. absence zácviku, podání zpětné vazby jako soudu apod.).

Nejčastější otázkou bývá, zda je vhodné provázat systém hodnocení na systém odměňování. Domnívám se, že ano. Pak teprve je dopad zpětné vazby zcela transparentní a citelný. Hodnotitel se musí na hodnocení velmi dobře připravit tak, aby byl schopen argumentovat a své rozhodnutí vysvětlit, podložit jej konkrétními příklady, musí být schopen vést diskusi, jejímž výsledkem může být i zásah do odměňování svých podřízených. No a to je, jak sami uznáte, dost senzitivní oblast.

KOLEKTIVNÍ A INDIVIDUÁLNÍ ODPOVĚDNOST

Velice živou diskusi v naší společnosti vyvolává tzv. kolektivní a individuální odpovědnost za firemní hospodářský výsledek. Systém odměňování, který tento princip uplatňuje, vyžaduje soustředění, jak na kolektivní (celofiremní), tak i na individuální cíle. Dochází k tomu, že není-li splněn provozní hospodářský výsledek celé společnosti, střediska, divize, není tak splněn cíl a daná složka se nevyplácí ve variabilní složce mzdy. Kolektivní (celofiremní) odpovědnost akcentuje potřebu uvědomění si, že ač každý pracuje na jiném projektu nebo programu, cíl je společný.

Individuální odpovědnost a odměna pak diferencuje mezi výbornými pracovníky a těmi ostatními.

HODNOCENÍ A VAZBA NA ROZVOJ

Složitější systémy hodnocení jsou provázány také přímo na rozvojové plány. Toto je možné v případě, že jsou připraveny rozvojové matice přímo na pracovní pozice nebo na pracovní "skupiny". Hodnotitel by měl mít k dispozici nabídku celé škály rozvojových aktivit tak, aby mohl nabídnout hodnocenému odpovídající plán. Pak se dá identifikovaný problém snadno zařadit a nalézt pro něj adekvátní způsob odstranění, tj. identifikovat formu, rozsah, náročnost rozvojové aktivity, včetně očekávané změny v pracovním chování daného zaměstnance. Je asi na místě zmínit, že se v případě těchto rozvojových aktivit přímo nejedná o odstranění základních nedostatků, plnění legislativních povinností, ale o nástroj, jak zlepšit pracovní chování zaměstnance směrem k žádoucímu a očekávanému, nebo jak zvýšit jeho výkon skrze rozšíření znalostí a dovedností.

Systém hodnocení stejně tak jako ostatní HR nástroje mají sloužit manažerům k lepší práci s jejich lidmi, nevytvářejte je tedy za zavřenými dveřmi, ptejte se a naslouchejte skutečným potřebám liniového managementu. Směřujte jejich uvažování, protože máte expertní znalost a víte, co a jak funguje. Hodně zdaru a málo chybných kroků! Systém hodnocení je dobrým pomocníkem, ale dokáže být špatným pánem...

Milana Hrubá

viceprezidentka pro HR, AERO Vodochody