Ve svobodné firmě všichni ví, kolik berete. Omezí to pletichaření

Et Netera se svou image svobodné firmy vymetala v posledních třech letech jednu konferenci za druhou. Proto je zajímavé sledovat, jak zraje v čase. Martin Palička, jeden ze spolumajitelů, vystoupil minulý měsíc v Inovačním centru 3M. Firma podle něj nyní volí umírněnější postup vpřed a vyhýbá se jakýmkoli módním nálepkám.

Éru "svobodné firmy" zhodnotil Palička již se zdravějším odstupem jako "dobrou pro podporu inovací ve firmě a rozhýbání lidí. Dlouhodobě s tím totiž firmy mají problém," konstatuje. "S lidmi ve firmě jsme hodně diskutovali o tom, jak by firma měla fungovat. Občas nám lidé zvenku říkali, že jsme takoví pankáči. My ale jen hledáme cestu, která je nám vlastní, nekopírujeme."

Nyní je v Et Neteře zajímavé to, jak zavádějí princip spolupodnikání ve firmě. Velkou firmu rozdělili na šest menších, protože Et Netera byla dříve hlavně poskytovatelem webových řešení pro velké firmy, jako je třeba Fortuna nebo Telefónica.

"Sladit různě zaměřené skupiny a udělat z nich spolupodnikatele je náročné. Klíčový je nábor lidí. Začal jsem se zaobírat tím, jací lidé by měli pracovat v naší firmě a proč," říká Palička, podle kterého nespočívá spolupodnikání v teoretických úvahách, ale výsledky přinese to, jak spolu lidé v praxi s opravdu fungují.

"Chtěli jsme lidi více vtáhnout do hry, protože firma byla dlouho řízena majiteli. Byla zisková a úspěšná, ale to nám přišlo málo. Bylo důležité, aby lidé začali sami více přemýšlet, proč něco dělají. Vadí mi, když lidé dělají věci jen proto, že to mají zajeté."

V Et Neteře začali bořit zažité stereotypy - zrušili třeba parkovací místa pro šéfy. "Měl jsem radost, když jsem jednou přijel a všechna místa byla obsazená. Zrušili jsme spoustu výhod pro management, aby bylo vidět, že hodnotíme podle výkonu a ne podle toho, jak je někdo dlouho ve firmě." S novou vizí vyvstala potřeba nového modelu toho, jak organizovat firmu.

Subkultury ve firmě

"Nechceme jednu velkou firmu, ale chceme mít více menších středních firem. Ty jedou jedním směrem, mají stejné hodnoty, ale jsou poměrně nezávislé. Každý řídíme svou firmu jinak, a to je v pořádku. Takže když jde třeba o konzultační firmu, jde spíše osobnostně o takové individuality, které jsou často u klientů. Takové lidi řídíte jinak než programátory, kteří jsou zvyklí pracovat naopak týmově," vysvětluje Palička. "Takže máme určité subkultury, které si vytvářejí své prostředí podle svého. A myslím si, že je to cesta správným směrem," doplňuje Palička. Lidé v menších firmách se učí prorazit a podnikat. Tak se daří vychovávat i nové lídry.

Podíly na zisku

Peníze se nedistribuují podle nálady managementu, ale jde o oboustrannou komunikaci. "Máme koláč a rozdělujeme čtvrtinu zisku. Všichni zaměstnanci čísla vidí, vědí, jak se zisk rozděluje a proč. V 95 procentech se nám podařilo srovnat představy firmy a lidí o platech. Toto doporučuji vyzkoušet si v týmech, protože to vyčistí vzduch. Lidé vědí na čem jsou, kolik berou, jaké jsou odměny," popisuje Palička a pokračuje: "Pokud někdo chce větší odměny, může veřejně říci proč. Buď uspěje, nebo mu tým dá zpětnou vazbu, že se přeceňuje. Tlačíme na větší spoluodpovědnost jednotlivce a samostatnost týmů. Učíme je poskytovat co nejobjektivnější zpětnou vazbu. Protože to je těžké. Každý jsme individualita, v různých náladách a je složité, aby si lidé uměli říci i negativní věci a přitom se podpořit. Chceme minimalizovat politikaření. Není možné, aby měl někdo výhodu jen proto, že se s někým zná."

Otevřenost jako princip

V Et Neteře se snaží o maximální otevřenost. "Důvod není, aby všichni všechno o všech věděli. Ale primární bylo fungování v týmech. Chceme, aby lidé měli příjmy podle toho, jaký prospěch přinášejí firmě. Tak se mohou porovnat a vytěsnit někoho, kdo má neoprávněně vysokou mzdu z historických důvodů, protože to lidem vadí," říká Palička, který se zprvu bál toho, že řada lidí "dole" je finančně podceněna a během týdne přijde spousta žádostí o navýšení platu.

To se nestalo, ačkoli několik žádostí prý přišlo a majitelé je rozložili v čase, aby ten šok nebyl tak velký. "Přineslo to plus v tom, že když přijímáme nováčka, tak tým ví, koho si do něj bere. Vedeme týmové pohovory. Není pravidlo, že to tak musí být, ale může být. Je to takové "grilování", takže někteří uchazeči jsou překvapeni, protože se jich členové týmů ptají na nejrůznější věci, které s prací ani přímo nesouvisejí. Při tom se však ukáže, jestli by se vůbec nováček cítil v tom týmu dobře," říká Palička. "A stalo se nám, že někdo řekl, že se mu jeden tým nějak nezdá, zatímco jiný tým ano. Tým se spolupodílí i na rozhodnutí o výši jeho platu. Když je v políčku na kandidátce padesát tisíc, tak mu víc prostě nedáme. Když odborník přesvědčí tým, že umí za dva, tak dostane adekvátní plat."

Přežití jen nejlepších

Et Netera není firma pro každého, je náročná v tom, co po lidech chce. "Ale aktivní lidé, kteří se nebojí, se u nás neztratí, tu šanci se snažíme lidem dávat," říká Palička, který rád snídá s nováčky ve firmě a vždy ho potěší, když si chválí dobrou komunikaci a to, že si kolegové pomáhají. Ani to obvykle nepřichází samo, ale musí se kultivovat.

Palička upozorňuje, že při změnách je pro lídra nutné udržovat kolísání nálad v týmu. "Nelze při prvních provozních problémech vzít zpátečku. Kolegy ve vedení jsem si vybral dobře, nemám v týmu přitakávače. Kritičnost je fajn, ale musíte to udržet v pozitivní rovině. Často lidé hlavně v provozních věcech snadno sklouzávají do pesimistického naladění, kdy máte pocit, že se všechno hroutí. Vloni šlo o to, udělat ve firmě změny, ale pořád udržet to naladění, že nám vše bude fungovat i v budoucnu. V krizi vždy začnou vyvstávat takoví ti skrytí kritici - my jsme to říkali," míní Palička, který vědomě udržuje pozitivitu.

"Musíte lidem dovolit i chybovat. Začíná to zase u vedení firmy. Když chcete začít rušit hranice a pravidla, tak musíte věřit lidem, aby vám tu důvěru vrátili. Snažili jsme se snížit různá pravidla na minimální úroveň," říká Palička, který nezastírá, "že v některých případech to nezafungovalo, protože každý svobodu neunese, ale vždy říkám, že bych ani náhodou neměnil. Pořád jsem přesvědčený, že je to ta správná cesta, ale musíte mít správné lidi, což zase chvíli trvá. Nefunguje to tak, že uděláte nějaké změny a automaticky se celá firma změní." Palička popisuje, jak se vždy odkryjí charaktery lidí.

"Někteří jsou aktivní a firmě dávají hodně zpátky a pak jsou ti, kteří se schovávají, nějakou dobu je na ně jakoby hůř vidět, protože chybí kontrolní mechanismus. Ale nakonec se stejně ukáže, kdo se veze, a takoví lidé u nás nezůstanou."

Rozhodne postoj lidí

V oboru IT jsou změny naprostou samozřejmostí. "Jsou ale lidé, kteří se pořád učí a pak takoví, kteří chtějí být v zajetých kolejích. Lidé, kteří se pořád vzdělávají, vám pomáhají tlačit tu firmu pořád dopředu. Pak jsou lidé, kteří se pořád drží stolu a čekají, kdy to na ně padne. Uvědomil jsem si, že toto musím mnohem více eskalovat a ve chvíli, kdy tohle v sobě určití lidé nemají, tak se jich budeme muset řízeně zbavovat. Mnoho z nich mám rád, ale nejsou to ti, kteří nám pomohou vyrůst. Dříve jsme moc lidi nevytěsňovali, a to byla chyba," dodává Palička.

"Náš princip fungování je stále v tom, nechat minimum pravidel. A jsou také pravidla, ke kterým se vracíme, ale vracíme se k nim zespoda, což je úplně jiný princip. Není to tak, že management někomu řekne zpracuj tuhle direktivu, protože tady něco nefunguje. A pak se ta nařízení jednoduše pošlou shora dolů," vysvětluje Palička. Výsledkem je, že nedochází k tomu, že něco funguje v praxi a něco jiného je napsáno na papíře.

Od revoluce k evoluci

Palička nakonec srovnává éru "svobody" a nynější praxi ve firmě. "Něco jsme rozbili, ale nyní jde spíše o evoluci. Já vždy říkám, že revoluce nekončí vždy úplně dobře. Dali jsme firmě nějaký prvotní impulz, teď jde o postupnou evoluci a vyjasňování si s lidmi, jestli jdeme tou cestou, kterou jsme chtěli, a případně otevřeně přiznávat chyby a věci měnit," říká Palička.

Klidně přizná i to, co nevyšlo. Jenže kdyby to nezkusili, tak by to nevěděli. "Dám příklad - měl jsem představu, že budeme fungovat týmově a že v týmu by měl být jak projektový manažer, tak obchodník, aby to byl opravdu tým, taková firma ve firmě. A že ty malé týmy budou fungovat v Et Neteře, každá bude mít svůj menší byznys plán, budou pracovat na projektech. Myslel jsem si, že by to mohlo být fajn," vzpomíná.

"Ukázalo se, že u projekťáků to zafungovalo, do týmů přirozeně zapadli, ale u těch obchodníků to nešlo. Cítili se vydělení, když seděli s programátory, což jsou fajn lidé, ale jsou trochu jiní. Pár měsíců jsem se to snažil naroubovat, ale nevyšlo to. Prostě obchodníci chtějí sedět spolu, je to jeden kmen, myslí nějakým způsobem a bylo potřeba ten pokus zhodnotit a zase ty obchodníky sesadit spolu. Chtějí komunikovat mezi sebou," hodnotí Palička, který vypozoroval i jinou zajímavou věc - tahounů je málo.

"Je hodně lidí, kteří chtějí mít informace, ale ve finále rozhodovat nechtějí. Lidé chtějí mít spíše možnost si do něčeho rýpnout. Když ji dostanou, jsou v klidu. Měli jsme pocit, že lidé chtějí věci ovlivňovat, ale praxe ukazuje, že tahounů je ve skutečnosti málo," dodává.