Naším pomyslným ultimátním cílem je objednávka myšlenkou a doručení teleportem, říká Tomáš Havryluk z Alzy

V porovnání s konkurencí často vypadají jako z jiné planety a neustále rostou. V loňském roce to bylo o 20 procent, při obratu téměř 45 miliard korun. O tom, jak být úspěšný, bořit dosavadní zvyklosti ve svém odvětví a jak efektivně řídit firmu, hovoří místopředsedové představenstva českého e-shopu Alza.cz Petr Bena a Tomáš Havryluk.

Jak efektivně řídit firmu? Co je podle vás klíčem k úspěchu?

Petr Bena: Je jím vlastní tah na branku, a ačkoliv máme vždy připravený plán A, víme, že kdyby bylo potřeba, máme připravený plán B i C a jsme schopni improvizace. Zároveň je však potřeba hledět dopředu v širším horizontu, proto je důležité dát svobodu v rozhodování i lidem mimo nejužší vedení, aby se management mohl soustředit na strategické plánování a neutopil se v mikro rozhodování. Lidé z vedení musí rozumět tomu, co firma dělá, aby v případě, že by někde vznikl problém, dokázali jít a řešit ho.

Je nezbytné nebát se změn, dávat si stále nové výzvy, které firmu mohou posunout nahoru. Jsme přesvědčeni, že nemůžeme být spokojeni s již dosaženým výsledkem a vše, co děláme, můžeme zlepšovat, a tak se neustále posouvat vpřed.

V době pandemie jste museli řadu věcí změnit. Co se vám v tomto období osvědčilo?

Tomáš Havryluk: Ukázalo se, že jako firma dokážeme v těžkých časech držet při sobě. Jen během roku 2020 jsme prošli v podstatě třemi nákupními špičkami místo jedné, která tradičně přichází před Vánocemi. Lidé se s nákupy přesunuli do on-line prostředí, museli jsme proto velice rychle nadimenzovat provozy, abychom zvládli být stabilním partnerem pro naše zákazníky. Osvědčilo se nám mít připravené různé scénáře a průběžně situaci vyhodnocovat, díky čemuž pak můžeme pružně reagovat na aktuální potřeby.

P. B.: Jednou z nejviditelnějších změn pro zákazníky bylo zavedení bezkontaktního příjmu reklamací, který zákazníci velmi rychle přijali za svůj a nyní takto vyřizuje vrácení většina z nich. Proces podání reklamace nebo vrácení zboží se nám tak podařilo několikanásobně zrychlit a zároveň se naši zaměstnanci mohou věnovat složitějším případům, se kterými zákazníci potřebují pomoct. Celý systém od jeho zavedení neustále zlepšujeme, například na pobočkách postupně instalujeme reklamační schránky, do kterých mohou zákazníci vracené zboží bezpečně uložit.

T. H.: Potvrdila se naše už dřívější sázka na digitální technologie, díky tomu jsme dokázali plynule přejít do on-line prostředí. Naše kanceláře zůstaly prázdné a najednou jsme museli vytvořit například on-line onboarding pro nové kolegy, zavést on-line porady nebo jsme hledali způsob, jak vůbec předávat informace, aby se dostaly ke všem lidem. Zavedli jsme proto pravidelné celofiremní on-line schůze, na kterých vedení otevřeně komunikovalo situaci a zaměstnanci měli možnost klást otázky.

Petr Bena, Foto: Alza

Co vás tedy pandemie naučila?

T. H.: Jednoznačně nás naučila, že se vyplácí poctivý přístup, dotahování projektů do konce. Naučili jsme se vést týmy na dálku, předávat vědomosti on-line, ale zároveň se ukázal význam sociálních vazeb. Díky předchozím zkušenostem víme, že je potřeba mít připravené různé krizové a zaškolovací scénáře. A to se v pandemii potvrdilo. Také to, že je potřeba dělat rozhodnutí, reagovat na krizi. Nelze sedět v koutě a čekat, až se přežene, to je začátek konce.

HN BeNative

Které jsou nejlépe řízené firmy Česka?

▪ 1 min. čtení

Jak máte ve firmě nastavené informační toky a co se vám osvědčilo při plánování, aby bylo co nejefektivnější?

P. B.: Veškerá firemní data jsou ukládána, dosažitelná a snadno dostupná v interně vyvíjeném ERP a datových OLAP kostkách, se kterými se musí naučit pracovat všichni zaměstnanci již během zkušební doby. Zvládnutí práce s těmito informacemi je nutnou podmínkou pro všechny nově nastupující kolegy. Zároveň nám interní vývoj umožňuje být velmi flexibilní. Firemní procesy a potřeby byznysu, například zavádění nových služeb, se tak propisují do systému a podnik se naopak nemusí přizpůsobovat jeho možnostem.

Všechny realizované projekty, které musí směřovat k plnění naplánovaných firemních cílů, řídíme v on-line nástrojích. Každý má přístup k informacím, které potřebuje, ví, jak jeho činnost zapadá do celkové strategie, a zároveň může průběžně sledovat, jak se plní. Již před mnoha lety jsme začali používat interní wiki, abychom sdíleli informace a postupy a udrželi znalosti, které jako společnost průběžně získáváme. On-line přístupná data a sdílené informace s využitím dalších on-line komunikačních nástrojů nám zároveň umožnily úspěšně zvládnout i dynamický růst firmy v době, kdy většina lidí pracovala z domova.

Pokud se firma snaží rozbořit dosavadní zvyklosti ve svém odvětví, co byste jí poradili? Jak by měla postupovat?

T. H.: Mít jasnou vizi, kam se firma chce ubírat, a za ní jít a hledat stále nové cesty, jak se jí přiblížit. Tou naší je spojovat svět obchodu, technologií a internetu tak, abychom neustále vytvářeli nejlepší nákupní příležitost a zážitek pro naše zákazníky a inovativní a tvůrčí prostředí s nejlepšími nástroji pro naše lidi.

Zásadní proměna obchodování je tak podstatou naší každodenní práce. Snažíme se vše neustále zlepšovat a pomyslným ultimátním cílem, ke kterému se nikdy nepřestaneme blížit, je „objednávka myšlenkou a doručení teleportem“. Všechny procesy jsou proto u nás nastaveny tak, aby směřovaly jak k malým iterativním inovacím, které posouvají stávající projekty a postupy k větší efektivitě, tak k inovacím disruptivním, které úplně mění přístup byznysu. V rychle se měnícím světě e-commerce je důraz na kontinuální zlepšování zásadní podmínkou přežití firmy. Proto je postoj, že vždy jde vše dělat ještě o kus lépe, nedílnou součástí naší firemní DNA.

P. B.: Tento přístup se přenáší i do důrazu na osobní a osobnostní růst lidí ve firmě. Aby společnost dokázala obstát a zaměstnanci nejen stačili jejímu růstu, ale byli schopni ji dále posouvat, nesmějí ustrnout. Proto klademe také velký důraz na vzdělávání a osobní rozvoj každého zaměstnance. Jenom vloni věnovali naši kolegové osobnímu rozvoji více než 120 tisíc hodin. U všech školení navíc musí prokázat v praxi, že získali dovednosti a znalosti, které mají reálný přínos pro jejich práci.

Kde mohou firmy udělat v tomto případě největší chyby?

T. H.: Jednou z velkých výzev je pro nás za exponenciálního růstu firmy nacházet rovnováhu mezi agilním startupovým duchem a nutností zavádět pravidla a systémy řízení, které firma naší velikosti už potřebuje. Růst a přitom „nezkorporátnět“. Vždycky je potřeba mít nejen ruku, která vaří a přichází s novinkami, ale zároveň při tom nezapomínat druhou rukou uklízet.