Firmu veďte, jako když vaříte špagety. Pokud nechybujete, neuspějete, radí expert na inovace

V dnešní nepředvídatelné době se řada firem snaží přizpůsobit svůj byznys nenadálým změnám. Jen v uplynulých dvou letech museli šéfové podniků reagovat na změny, které přinesla pandemie koronaviru, nyní se zase vypořádávají s energetickou krizí či vysokou inflací. Právě s ohledem na rychle měnící se prostředí doporučuje mezinárodně uznávaný belgický poradce Lars Sudmann změnit přístup k tomu, jak inovace ve firmách zavádět.

Firmy by podle něj měly zkoušet inovovat, i když předem nevědí, zda dané změny budou nakonec skutečně prospěšné. Sudmann, který bude hlavním řečníkem konference Microsoft Envision Czech Republic & Slovakia, takovému postupu říká špagetový princip.

HN: V čem onen špagetový princip spočívá?

Je to způsob myšlení o inovacích. Vnímáte je, jako by to byly špagety. Abych byl úplně přesný, soustředím se na to, jak budou špagety reagovat, když je hodíte na zeď. Ty, které jsou správně udělané a můžete je jíst, se na zeď přichytí. Stejně tak je to s inovacemi. Když je „hodíte proti zdi“ neboli vyzkoušíte, ty správné se ujmou a ty špatné nikoliv. V byznysu toto uvažování mohou lidé vnímat negativně. Někdy to budí dojem, že kdo používá princip špaget, neví, co dělá. Ale já si myslím, že v tomto nejistém a rychle se měnícím světě je tento princip klíčovým způsobem, jakým byste měli řídit své operace. Nevíte, jestli inovace skutečně budou fungovat, dokud je nevyzkoušíte.

HN: Přiznám se, že představa takového zkoušení nápadů na mě trochu dělá dojem chaotičnosti. Měli bychom tedy být více chaotičtí?

Ne, to není chaos. Myslím, že to může být dokonce velmi promyšlené chování. Když se přidržíme metafory se špagetami, můžeme mluvit o jakémsi strukturovaném házení špaget na zeď. Můžete si vybrat, které špagety chcete na zeď házet. Třeba u 70 procent kroků víte, že se pravděpodobně ujmou. Buď už je někdo vyzkoušel, nebo z nich máte dobrý pocit. Ten zbytek budou více radikální kroky.

HN: Stejně ale takové zkoušení nezbytně povede k chybám a přešlapům. To může být pro řadu firem problém.

Určitě to tak bude. Ale pokud nechybujete, nemůžete uspět. Musíte chybovat, abyste se něco naučili. Jinak budete pouze předstírat, že všechno znáte. Ale v této rychle se vyvíjející době nikdo neví, co se stane. Jedinou cestou, jak to zjistit, je házet mnoho a mnoho špaget na zeď. To je mimochodem způsob, jak naše příroda funguje, jak funguje genetika. Neustále zkouší různé mutace a možnosti, jak se přizpůsobit změnám.

HN: Není tohle příliš americký způsob myšlení? V Evropě se neúspěch spíše neodpouští, než že bychom se z něj učili. Jsme na tohle připravení?

Samozřejmě že to někdo může takto vidět. Ale pak se ptám, zda skutečně chcete váš byznys inovovat. Nemůžu samozřejmě přesvědčovat každého, ale lidem, kteří jsou k tomuto principu skeptičtí, bych řekl, aby se podívali zpět do ledna 2020 nebo prosince 2019. Jaká by byla jejich předpověď na další dva roky, ať už byznysová nebo osobní? Kdyby odpověděli, že předvídali pandemii, pak je to skvělé a obejdou se i bez principu špaget. Ale pokud by to nevěděli nebo se jen trochu od reality odchýlili, možná by mohli uznat, že nemáme křišťálovou kouli a musíme být schopni se rychle přizpůsobovat.

Na vlně inovací

Recept na úspěšnou transformaci? Propojte lidi, procesy a technologie a posune vás to mnohem dál, říká šéfka Microsoftu

8. 8. 2022 ▪ 18 min. čtení

Podívejte se na covidovou dobu a práci během ní. Byli jsme schopni se rychle naučit například používat videohovory. Protože jsme ty věci museli zkoušet. Když dojde na inovace, lidé říkají, že před jejich zaváděním nejprve musí předvídat, co budoucnost přinese. Ale v tom prostě nejsme dobří. Jsme a měli bychom být dobří v testování a experimentování. Každá společnost a každý lídr by měli mít svoji zkušební laboratoř na experimenty.

HN: Je tohle ale princip, který mohou uplatnit i malé a střední firmy? Není to něco, co si mohou dovolit jen velké globální korporace?

Myslím, že malé firmy toto naopak dělají přirozeně a jsou více schopné se přizpůsobovat. Protože jednoduše musí. Velké společnosti mají často nějaké své zaběhlé postupy. Říkají, že musí predikovat, co se stane. Vše chtějí naplánovat. Vyžaduje to spoustu dohod a smluv. A to je důvod, proč je špagetový princip mnohem větší výzvou pro velké korporace.

HN: Jak ke změně myšlení přesvědčit zaměstnance a investory, kteří jsou zvyklí se soustředit na výkonnost a chtějí vidět nějaký stabilní růst firmy?

Začněme s investory. Říkám, ať se podívají například na BlackBerry. Před 10 až 15 lety byly mobilní telefony této značky statusovým symbolem byznysového světa. Dnes už nemají technologickou podporu a firma mobily nevyrábí. Ptám se tedy investorů, jestli tohle je to, co chtějí. Ano, nemáte jistotu, že se vám povede se změnám přizpůsobit. Ale je jistota, že když to nezkusíte, půjde to s vámi z kopce. A investoři si to dost často uvědomují.

Proto je daleko větší výzvou přesvědčit o inovacích zaměstnance a vedení firem. Když ve firmě nastavíte kulturu, v níž jsou zaměstnanci odměňovaní a povyšovaní jen za úspěchy, povede to k tomu, že lidé budou dělat pouze osvědčené kroky. Nebudou házet špagety na zeď. Jako lídr firmy musíte nastavit systém pobídek, který vaše zaměstnance bude motivovat k tomu, aby přemýšleli pokrokově. Musíte říct, že budete odměňovat úspěchy, ale spolu s nimi také způsob myšlení a přístupu k práci.

HN: Je možné tento přístup skloubit s prací z domova, která se ve firmách stala populární během pandemie?

Určitě ano. Máme spoustu příkladů, které to dokazují. Právě pandemie nám ukázala, že je třeba mít schopnost velice rychle se přizpůsobovat situaci. Myslím, že samotná práce z domova je dobrou ukázkou toho, že princip špaget funguje. Protože takřka každý byl přinucený vyzkoušet práci z domova, pracovat ve virtuálním prostředí. A museli jsme přemýšlet, jak přizpůsobit byznys různým omezením a pravidlům.

HN: Mluvíte o překotných změnách a nutnosti se jim rychle přizpůsobovat. Myslíte, že žijeme v nejvíce přelomové době v dějinách?

To si úplně nemyslím. Když se podívám na 20. století, vidím budování železnice, elektrifikaci. To byly extrémně velké změny. Ale určitě žijeme ve velmi turbulentní době. Prožíváme technologickou revoluci, geopolitické posuny, pandemii. To je mnoho změn najednou. Ale jestli je to největší změna, jakou lidstvo zažilo, to raději nechám na historicích.

HN: Jaký typ lídrů nyní firmy potřebují, aby během těchto změn obstály?

Myslím, že potřebujeme lídry, kteří jsou znalí ve všech oblastech svého počínání. Kteří umí stavět mosty mezi vizemi a realitou. To jsou obecné předpoklady. Potřebujeme, aby tito lídři přicházeli s pozitivní vizí pro budoucnost. To je zásadní nejen pro společnost, ale právě také pro firmy.

HN: Jak nám mohou v přizpůsobení se změnám pomoci technologie, které máme k dispozici?

Technologie jsou skvělou silou, kterou mohou využít nejen velké firmy, ale i ty menší. Je to jeden z hnacích motorů inovací. Myslím, že mohou hrát velkou roli v pozitivních změnách. Je tu mnoho rozličných technologií, které mohou firmy využívat. Buďte připravení je kombinovat. Mohou to být technologie spojené s umělou inteligencí, designem, jazyky. Prostě cokoliv, co bude dobré pro vaši konkrétní činnost.