Fúze a akvizice: nepodceňujte roli odborníků z oblasti HR

Podle společnosti Ernst & Young se v roce 2010 jen v České republice uskutečnilo 68 fúzí a akvizicí (M&A). Přitom se na tomto trhu výrazněji projevila převaha domácích investorů. Z celkového počtu transakcí uskutečnili 65 procent, zatímco v roce 2009 byl jejich podíl jen 51 procent. Největším kontraktem se loni stal prodej Českých radiokomunikací australskému fondu Macquarie. Jak uvedla pro ČTK partnerka Ernst & Young pro fúze a akvizice Petra Wendelová, specifickým rysem našeho trhu fúzí je i řešení problému nástupnictví. Řada soukromých podnikatelů, kteří své firmy zakládali po revoluci před dvaceti lety a nemají v rodině nástupce, vidí způsob, jak zajistit další rozvoj své firmy ve vyhledávání silného strategického partnera.

Fúze jsou úkolem i pro úseky lidských zdrojů

Ačkoli příčiny pro tyto transakce jsou různé - od dosažení synergie a snížení nákladů až po získání nových trhů, výzvy pro HR jsou značné. Mnoho výzkumných zpráv uvádí, že fúze a akvizice nedosáhly vytoužených výsledků. Mercer Human Resource Consulting například usuzuje, že 60 až 70 procent fúzí a akvizicí nesplnilo očekávání a nepřineslo zamýšlené výnosy. Příčin nespokojenosti je mnoho, ale otázky firemní kultury a lidí hrají často velmi důležitou roli. Vzhledem k tomu mohou mít HR odborníci značný vliv na konečný úspěch fúze či akvizice.

"Existuje silná přímá korelace mezi zapojením HR a úspěchem M&A," říká také výzkum konzultantů poradenské společnosti Towers Perrin a Society for Human Resource Management Foundation. Například jedno z klíčových zjištění výzkumu ukazuje na význam zapojení manažerů HR do tohoto procesu již během stádia due diligence. V 72 procentech úspěšných transakcí se na pracích podílelo HR a jen 39 procent v těch, které selhaly.

Jeffrey Schmidt ze společnosti Towers Perrin identifikoval pět hlavních překážek úspěchu M&A, z nichž poslední tři se dotýkají HR:

neschopnost udržet finanční výkonnost (64 procent);

ztráta produktivity (62 procent);

neslučitelné kultury (56 procent);

ztráta klíčových talentů (53 procent);

konflikt manažerských stylů (53 procent).

"HR mají (při M&A) důležitou roli, kterou hrají od stádia prvotního "záblesku zájmu" až po následnou integraci," říká Ann Elliotová, z PwC Human Reasources Services. HR mohou být velmi přínosné ve vztahu k ocenění obchodních příležitostí, při zjišťování, zda existuje kulturní vhodnost či slučitelnost mezi kupujícím a cílem M&A či zda se vyskytnou nějaké významné náklady spojené se zaměstnanci. V této fází potřebují HR mít to, co Elliotová nazývá "umíněný pohled na rizika a příležitosti".

Když příležitost M&A projde svou počáteční etapou, pak přichází detailnější náležitá péče (due diligence ) předcházející dokončení akce. Musí se zařídit řada právních, finančních, kulturních a organizačních projektových úkolů. Sally Dixonová z PwC se domnívá, že jednání s HR při řešení úkolů zejména v období due diligence je dnes životně důležité. "Nyní můžete vydělávat peníze jen když něco děláte s podnikem, který kupujete - a to vždy vyžaduje zapojení lidí," říká. "Takže - jsou plány vašeho podniku uskutečnitelné s lidmi, které máte?" Tak je třeba postavit otázku.

Výhodná je spolupráce financí a HR

Činnosti financí a HR se jen zřídka přímo potkávají, a to se zejména projevuje, když dochází k fúzím a akvizicím. Ve zprávě CFO Research Services (ve spolupráci s Aon Consulting) seniorní finanční manažeři a jejich HR partneři mají rozdílné názory na hodnotu účasti HR v činnostech spojených s M&A - a dokonce ve stupni v jakém by mohli být zapojeni. Ale obě povolání se do značné míry shodují na dvou věcech: že řízení HR aspektů obchodů hraje důležitou roli při získání maxima hodnoty z těchto transakcí a že je zde prostor pro zdokonalení u řady úkolů z oblasti lidského kapitálu a korporátní kultury, které souvisejí s úspěchem M&A.

Na otázku průzkumu "V jakém rozsahu se činnosti HR ve vaší společnosti podílely na následujících aktivitách během transakce M&A v posledních dvou letech?" odpověděli respondenti takto: Při integraci a řízení změny pracovníci HR tvrdili, že "velkou měrou" v 64 procentech odpovědí (respondenti z oblasti financí - 39 procent); při plánování integrace lidé z HR v 58 procentech (finance 32 procent); při due diligence HR ve 44 procentech (finance - 14 procent) a při zjišťování cílů HR ve 14 procentech (finance - šest procent).

Také Dixonová z PwC volá po větším "propojení" mezi HR a financemi, aby se dosáhlo toho, že transakce jsou správně oceněny. "Existuje spousta HR problémů, které mohou mít velké důsledky pro náklady," říká. Mohou zde být například náklady spojené s penzemi, vyrovnání benefitů, a pokud dojde k restrukturalizaci i s nadbytečností pracovníků. Může zde být také nebezpečí, že finanční tým podhodnotí náklady na odměňování v novém podniku. HR by měli hrát klíčovou roli při zajištění, že jsou do smlouvy a oceňovacích procesů zapracovány realistické náklady na zaměstnance.

Pokud transakce pokračuje, říká se ve studii HR Hourglass č. 20 PwC, začíná detailnější práce na organizační formě a integračním plánování, tak aby hlavní poakviziční integrace šla tak plynule, jak je v danou dobu možné. Je například důležité rozmyslet si, jak stimulovat klíčové lidi, aby zůstali v podniku, pokud je zapotřebí jejich zkušenost a vědomosti - aspoň na krátkou nebo střední dobu. Umožnit, aby se naplnily i ambice integrovaného podniku.

Zvládání lidských aspektů fúzí a akvizicí je životně důležité, protože výzkum ukazuje, že lidé jsou vyvedeni z míry kdykoli, když dochází k tak velkým změnám. Výzkumná zpráva Chartered Institute of Personnel and Development z roku 2009 "Dopad fúzí a akvizicí na značku zaměstnavatele" zjistila, že přes 50 procent respondentů, kteří procházeli fúzí nebo akvizicí "aktivně uvažovali o opuštění svého místa dříve, než je to postihne jinak". Mezi skupinou, která přímo zažila fúzi nebo akvizici, 34 procent uvedlo, že firemní kultura se změnila k horšímu.

Členové vrcholového vedení připouštějí tento potenciální problém. V Annual Global CEO průzkumu PwC z roku 2009, kulturní problémy/konflikty jsou hlavním předmětem zájmu CEO během fúzí a akvizicí, a to už třetí rok za sebou. HR týmy se proto mohou setkat s reálnou potřebou oslovit tuto oblast již na začátku procesů fúzi a akvizic.

Jsou HR odborníci na své úkoly připraveni?

Nicméně pro některé firmy, které se pouštějí do fúze či akvizice, může být dokončení této transakce zcela novou zkušeností a nemusejí na to mít dostatečné odborné znalosti, aby HR týmy mohly zvládnout výzvy M&A. Učení se ze zkušeností je důležité pro zúčastněné jedince i organizace. "Doporučujeme HR, aby přezkoumávaly, co funguje a co ne, a co by mohly udělat příště jinak," říká Rebecca Clake, poradce se zaměřením na M&A v CIPD (Chartered Institut of Personnel Development). S tím jak ve světě stoupá křivka M&A, existují dobré příležitosti pro nové pochopení a vhled do řady úkolů, které se dají znovu využít.

Podle vyjádření Davida de Wettera ze společnosti Watson Wyatt Worldwide pro CFO.com "se mění očekávání senior manažerů od HR. Přes 90 procent seniorních manažerů říká, že HR by mělo být strategické, ale jen 22 procent říká, že je." (Údaje jsou založeny na průzkumu klientů Watson Wyat, kteří podle de Wettera tvoří 70 procent společností z žebříčku Fortune 500.)

HR oddělení vidí, že finančně zaměřený přístup k řešení problémů je dobrý způsob zlepšení jejich organizačního postavení. Například HR útvary mohou využít techniky získané z finančního modelování pro lepší předpovědi budoucího deficitu pracovníků.

Ale mnozí vedoucí HR sdílejí názor jiných senior manažerů, že jejich pracovníci se s touto výzvou nevyrovnávají. Studie, kterou provedla společnost Mercer v roce 2006 zjistila, že více než polovina vedoucích HR hodnotí své pracovníky jako slabé ve finančních dovednostech, což je největší podíl mezi měřenými 26 slabinami. "Někteří lidé v HR stále ještě bojují s pochopením výročních zpráv firmy," říká Bob Schuetz ze společnosti Mercer.

Jak spolupráci HR a financí tedy zlepšit?

Aby zlepšily své HR útvary, některé společnosti přesouvají na dobu určitou finanční odborníky střední úrovně jednoduše do HR, jako součást jejich kariérního růstu, aby aby získali více zkušeností pro přípravu na vyšší pozice. Třeba do oblasti odměňování a benefitů. "Většina lidí stráví v HR tři až pět let a pak se vrací do financí na vyšší úroveň, kde by měla mít odpovědnost za celé provozní jednotky místo za jeden aspekt finanční práce," říká Schuetze. Také podle Jeffrey Schmidta je praxe finančních manažerů v HR dobrou průpravou na další postup. A pokud jde přímo o CFO? Ti mají méně času na podobné experimenty, ale mohli by například pracovat na speciálních projektech spojených s lidským kapitálem - například na zjišťování vztahu mezi stabilizací zaměstnanců a výnosy společnosti v průběhu času.

Stejně tak, myslí si Schmidt, mohou mít lidé z HR prospěch, řekněme, z práce v controllingu. Nikde není větší potřeba "sbližování získaných dovedností", říká, než v oblasti M&A. Funkce jako správa benefitů a řízení mzdové agendy vyžaduje know-how z informačních technologií, poznamenává, a HR útvary nejsou v IT tak zdatní jako lidé z financí. Z toho důvodu jsou CFO často nuceni převzít se svými pracovníky tuto práci.

Vzájemné porozumění je alfou a omegou činnosti firmy. Neschopnost mnoha CFO chápat podrobnosti problémů lidí může dokonce zničit fúzi či poškodit vyhlídky společnosti po ukončení M&A. Konkurenti, kteří vytuší svou příležitost mohou přetáhnout klíčové lidi, nespokojenost pracovníků prvního sledu se projeví ve vztazích se zákazníky...

Za jednu z příčin, proč jsou pracovníci HR v mnoha případech vyloučeni z jednání o strategii a M&A, je vnímaná skutečnost, že jsou "neobratní" v nakládání s čísly. Ale mohou se naučit hovořit s financemi prostřednictvím ukazatelů, které jsou jim nejbližší, jako je míra fluktuace, udržení klíčových zaměstnanců či faktory jako jsou výnosy či cena akcií jejich společnosti.

Úspěšné společnosti si tyto skutečnosti již uvědomují. Proto se snaží, aby kolegové z HR i financí mohli nahlédnout pod pokličku těm druhým. Chce to jen pochopení a trochu snahy z obou stran.

Naprostá většina (87 %) dotazovaných v průzkumu odpověděla, že pro dobrý chod firmy je nezbytné vědět, jak zaměstnanci využívají pracovní dobu. Hlavním nástrojem je měření práce (48 %), až poté hlášené či nehlášené pozorování (21 %). Varianty kombinuje 14 % zaměstnavatelů. Vyplynulo z výzumu společnosti výzkumu DMC management consulting. K hodnocení zaměstnanců se všichni oslovení zaměstnavatelé staví kladně. Hodnotí je pravidelně, nejčastěji s frekvencí 1x ročně. "Většina firem používá hodnotící pohovory, bohužel naprostou výjimkou jsou development centra," říká Jitka Tejnorová, partnerka společnosti DMC. Podle jejích slov roste i obliba sofistikovanějších způsobů hodnocení - výkonnostních a cílových, včetně hodnocení 360°. Zajímají se zaměstnavatelé také o spokojenost svých zaměstnanců? "Výzkum ukázal, že většina firem zjišťuje pravidelně spokojenost svých zaměstnanců, nejčastěji 1x ročně, a to za použití interních zdrojů (64 %). Pro hodnocení většinou používají tradiční nástroje - v 57 % dotazníky a v 11 % ankety," říká Tejnorová.