V malém a středním podniku je nutné vyhledávat manažery, kteří nejenže zvládnou řízení aktivit příslušejících podnikových oblastí (marketing, obchod, výroba, finance, kvalita, inovace atd.), ale kteří rovněž dokáží pochopit provázanost jejich úseků s jinými podnikovými útvary. I když pro sestavení manažerského týmu neexistuje žádné obecné pravidlo, je možné uvést několik doporučení:
- Manažeři musí svými povahovými vlastnostmi odpovídat vybrané pozici, musí k ní mít odborné i morální předpoklady, musí se v ní chtít realizovat.
- Fungující tým by měl být vyvážený z pohledu mladé, střední a starší generace.
- Nejdražší neznamená nejlepší, podobně jako ve fotbale není kádr nabitý nejdražšími hvězdami zárukou úspěchu.
- Manažeři ve vrcholových pozicích by se měli vzájemně spíše respektovat než spolu soutěžit.
- Tým musí mít manažery s vlastnostmi kreativců, stejně jako systémové manažery s analytickými vlohami.
- Kromě úsekových manažerských motivací by měla existovat i motivace týmová k dosažení konkrétních společných cílů.
- Lídr týmu musí neustále monitorovat pracovní trh, udržovat si přehled o kandidátech na trhu a vytvářet si manažerské rezervy.
- Pokud je na trhu manažer, který splňuje představy optimálním způsobem, nesmíme se bát do něj investovat.
VÝBĚR MANAŽERŮ
Samotný výběr manažerů by měl probíhat podle následujících zásad:
1 - Průběžný monitoring pracovního trhu Průběžné pohovory by měly probíhat i v případě, že nové manažery zrovna nepotřebujeme, a to z následujících důvodů:
- monitorujeme tím pracovní trh manažerů - jejich kvalitu, požadavky, dostupnost,
- vytváříme si potenciální náhrady za stávající pracovníky,
- v případě, že jsou z konkurenčních podniků, jsou zdrojem podnikové špionáže,
- rozšiřujeme si kontakty na případné budoucí pozice,
- v případě, že se setkáme s mimořádně schopným kandidátem, je možné jej operativně využít i na jinou pozici.
2 - Rozdílné výběrové pohovory Chceme-li získat skutečně kvalitní manažery, je chybou zařadit je do univerzálních výběrových řízení, kdy nerozlišujeme, zda vybíráme manažera pro účetnictví, controlling, jakost nebo marketing. Sterilní dotazníkové metody, univerzální testy a předem připravené unifikované otázky personálních oddělení připravují podniky o kvalitní budoucí zaměstnance.
Předpoklady pro práci ve vedení různých podnikových úseků se diametrálně odlišují a je třeba vybírat kandidáty s různými vlastnostmi. Podle toho by se měly lišit i jejich reakce, jejich odpovědi. Rozhovor tedy v každém případě musí probíhat ve vazbě na konkrétní požadavky, které na kandidáta máme, nikoliv v závislosti na univerzálních manažerských dovednostech, definované personálními agenturami a poradci.
IMPLEMENTACE MANAŽERŮ DO TÝMU
O novém hráči do svého týmu musí v každém případě rozhodovat jeho přímý nadřízený, tedy ten, kdo tým staví. Pomoc personalisty nebo například psychologa není samozřejmě na překážku, jejich role ale nesmí přerůst v rozhodování.
Předpoklady pro práci v jednotlivých úsecích lze charakterizovat zhruba následovně:
Obchodní a marketingové týmy: - kreativita,
- komunikativnost a jazykové vybavení,
- schopnost prodat myšlenku a úspěch,
- schopnost přijímat porážky,
- flexibilita,
- sebevědomí a ctižádostivost,
- přímočarost,
- dobyvatelské schopnosti.
Finanční a controllingové úseky: - důslednost,
- systematičnost,
- neústupnost,
- opatrnost,
- kombinační schopnosti,
- diplomatičnost,
- manažerský přehled.
Úsek řízení jakosti: - systematičnost,
- analytické schopnosti,
- smysl pro řád a dodržování předpisů,
- umění naslouchat,
- schopnost pracovat v týmu,
- podnikový přehled,
- cílevědomost.
Nákupní oddělení: - analytické a vyhledávací schopnosti,
- neústupnost,
- umění říkat negativní závěry,
- nesmlouvavost,
- morální zdatnost,
- zkušenost,
- umění číst partnery.
Úseky výroby a technicko-provozní úseky: - zkušenost,
- odbornost,
- technické znalosti,
- přímočarost,
- srozumitelnost,
- důslednost,
- variabilnost.
MOTIVACE A PŘEDPOKLADY PRO ÚSPĚŠNÉ VEDENÍ TÝMŮ
Nedokážeme-li připravit manažerům cestu k úspěchu, nedokážeme je motivovat a nemůžeme očekávat naplnění vysokých cílů. Znamená to, že musíme přesně znát schopnosti a vlastnosti řízených manažerů, jejich slabé a silné stránky, jejich možnosti, interní i externí hrozby. Silné stránky přitom musíme posilovat, slabé eliminovat.
Tým musí být vyskládán jako mozaika dokonale do sebe zapadajících součástí. Lídr týmu musí neustále vybírat, přesouvat a vyhledávat optimální pozice pro kvalitní manažery a zbavovat se nevyhovujících pracovníků.
Nikde přitom není dáno, že se propuštěný manažer nemůže výborně uchytit v jiném podniku, stejně tak to platí opačně - i propuštěný manažer jiné firmy může být velkým přínosem pro náš podnik, zapadá-li nám do podnikatelské a manažerské filosofie.
Pro tvorbu motivačních systémů je dobré brát v potaz několik doporučení:
- umět definovat manažerský úspěch a jasná pravidla pro motivace,
- pro nejužší TOP tým diferencovat motivace podle přání a potřeb manažerů,
- trvale s manažery komunikovat o systému motivací,
- dokázat ve správnou dobu a správným způsobem motivaci prezentovat,
- připravovat motivace jednoduché, jasné, hmatatelné,
- pevně stanovit termíny pro vyhodnocování manažerů,
- dodržovat pravidla pro motivace, neměnit je v průběhu manažerské práce,
- vyhodnocovat a realizovat efekty v kratších cyklech, manažer musí na motivaci vidět v krátkodobém termínu,
- dokázat společensky vyhodnotit úspěšné (před členy týmu, akcionáři, jeho rodinou).
Na druhou stranu je nezbytné sdělovat i dlouhodobě neúspěšným jejich výsledky, včetně návrhů na změny, a správně prezentovat negativní důsledky. Dlouhodobě neúspěšný manažer musí cítit, že je pro tým brzdou. Proto je nutné, aby výsledky byly prezentovány na společných poradách a setkáních.
Klíčovou roli v tomto hraje lídr týmu, který musí velmi citlivě rozeznávat, co je krátkodobý úspěch, neúspěch, štěstí nebo náhoda a kdo je naopak dlouhodobým přínosem pro podnikové aktivity.
Základní předpoklady pro práci v top týmech popisuje níže uvedené schéma, a to včetně návazností na obecné pojmenování managementu.
Znalostní management je základem pro ujasnění si pojmů, terminologie a základů teorie, která je například pro řízení inovací nepostradatelná a je chybou jí podceňovat. Je nezbytné trvale si doplňovat vzdělání, průběžně pracovat s novými poznatky ve vědě a v odborné oblasti, ve které podnikáme. Pokud se ale soustředíme pouze na znalosti a opomineme další oblast trvalého získávání zkušeností, stáváme se tzv. manažerem akademickým, bez větší šance uspět na současných trzích.
Rozvoj vztahového managementu je dán jednak množstvím modelových situací, které manažer zažije, jednak časem, v rámci kterého zkušeností nabývá. Zkušenost roste s věkem a je dobré mít v manažerském týmu tzv. praktiky, kteří dokáží na základě životních zkušeností odhadovat situace i budoucí vývoj. Pokud ale, podobně jako v prvním případě, budeme vycházet pouze z praxe a zkušeností a podceníme rozvoj znalostí a další vzdělávání, stáváme se tzv. manažerem intuitivním, což znamená, že v mnoha případech naše intuice nebude, v důsledku absence znalostí, správná a zbytečně budeme ztrácet čas a peníze.
Konečně třetí oblast manažerského vybavení, stupeň poznání, je svázána s faktickým a konkrétním poznáním současného globálního světa, pochopením jiných kultur, filosofií, náboženství a hodnot. V době, kdy máme šance dobývat prakticky jakákoliv světová teritoria nebo se před tamními producenty musíme bránit, získáváme nejen všeobecný přehled, ale navíc také jeden z nejdůležitějších manažerských nástrojů, který je nezbytný pro řízení top týmů a velkých společností - nadhled.
Úspěšnými dobyvateli zmíněných teritorií ovšem budeme pouze tehdy, pokud je pochopíme a zachováme k nim určitou pokoru, založenou na poznání jejich kultury a filosofie. Co je však podstatné, poznání cizích teritorií a získání elementárního respektu k jiným hodnotám nás činí schopnými být v určitých fázích rozhodování "nad věcí", což je pro vrcholovou manažerskou práci zásadní předpoklad.
Článek je součástí připravované monografie Řízení podniku. Plánování - Controlling - Rizika, která vyjde v nakladatelství Eupress v roce 2011.
Ing. Karel Havlíček, Ph.D., MBA
generální ředitel SINDAT a děkan Fakulty ekonomických studií VŠFS
Všichni členové manažerského týmu musí vědět, že dlouhodobý úspěch je cesta k vysokým motivačním požitkům, naopak dlouhodobý neúspěch je cestou ven z manažerského týmu.
Znalosti a zkušenosti se musejí vzájemně doplňovat a neustále prohlubovat. Jen tak se lze dopracovat k nadhledu, který je na určité úrovni řízení nepostradatelný.
