Je váš systém rozvoje zaměstnanců funkční?

"Zákon farmy" - pokud chci mít dobrou úrodu, musím připravit pole, zasít, hnojit, kypřit, odhánět škůdce a po nějakém čase mohu sklízet úrodu. Nelze brambory zasadit a chtít úrodu hned zítra. Stejně tak nelze brambory naházet na nepřipravené pole, o nic se nestarat a za půl roku očekávat bohatou úrodu. Přesto to tak nemalá část manažerů dělá - nechají své lidi jejich osudu a diví se, že nerostou nebo dokonce odcházejí z firmy.

Pokud si u většiny otázek odpovíte první možností, pracujete s lidmi velmi dobře. Pokud ale převažuje druhá možnost, pravděpodobně budete mít v blízké budoucnosti problém, protože i nadále bude vše stát na omezeném počtu přetížených klíčových pracovníků, nemluvě o situaci, kdyby některý z nich odešel.

Proč personální práce ve firmách nefunguje a prostředky na vzdělávání nejsou využity efektivně? Proč je takový problém s výchovou adekvátních nástupců? Problém spočívá především v odpovědnosti a v krátkodobém pohledu na rozvoj lidí.

ODPOVĚDNOST ZA ROZVOJ ZAMĚSTNANCŮ

Jak by měl řízený rozvoj zaměstnanců v ideálním případě vypadat? Manažer ví, jakých cílů chce dosáhnout a kolik lidí a s jakými dovednostmi pro to bude potřebovat. Zná velmi dobře své lidi, jejich silné a slabé stránky, potenciál dalšího rozvoje, osobní motivaci pro práci ve firmě apod. Ví, kdo z jeho týmu se pro co hodí a jaké znalosti a dovednosti by si měl osvojit. Na základě těchto informací rozvíjí individuálním způsobem každého člena svého týmu, zejména cíleným zadáváním stále náročnějších úkolů. K jejich řešení nabízí mentoring nebo koučink, popř. dohodne s personalistou konkrétní školení nebo trénink. Společně s rozvíjeným člověkem pravidelně vyhodnocují dosažené výsledky a plánují další postup.

Manažer je v tomto případě podoben fotbalovému trenérovi, který ví, jak má tým hrát, zná silné a slabé stránky hráčů a cíleně rozvíjí jak jejich obecné fyzické, herní a taktické dovednosti, tak individuální role a silné stránky (jinak útočníka, jinak brankáře). A vede a rozvíjí je tak, aby na hřišti podali co nejlepší výkon, i když on sám nehraje a stojí u lavičky.

V praxi se manažeři podobají více hrajícímu kapitánovi. Cítí, že jejich povinností je zapojit se osobně do všech akcí, protože to díky jejich zkušenostem a autoritě zvýší pravděpodobnost úspěchu. Neuvědomují si, že krátkodobě je tato jejich role v pořádku (při řešení krizí, rychlých změn apod.), ale z dlouhodobého pohledu se tým nebude rozvíjet a bude závislý na jejich přítomnosti na hříšti.

Na rozdíl od fotbalu musí být manažer firmy i trenérem i kapitánem. Z dlouhodobého pohledu je ale mnohem důležitější právě jeho role trenéra. Práce s lidmi často nefunguje právě proto, že manažer odvede největší díl práce sám, místo toho, aby to naučil své lidi. A roli "trenéra" nechává na personalistice, vzdělávacích agenturách, popř. samotných zaměstnancích. Může se pak divit, že hra stojí stále na něm a že se jeho lidé nerozvíjejí podle jeho představ?

OSOBNÍ PŘÍKLAD

Osobní zapojení vedoucího je nutné i proto, že i dospělý člověk se učí až ze 75 % napodobováním a pouze 25 % zůstává na školy, kurzy, literaturu apod. Nejlépe se rozvíjí vedle někoho, kdo danou dovednost dobře ovládá, sám ji v praxi používá a je schopen ji ostatní naučit. Případně vedle někoho, kdo dovednost sám nerealizuje, ale umí ji z člověka správným koučováním nebo vedením dostat.

Učení se napodobováním je i důvodem, proč zaměstnanci kopírují způsoby jednání svých nadřízených. To, jak vedoucí řídí a jedná a co požaduje od svých lidí, se automaticky stává standardem i pro ně - i oni se začnou chovat podobně vůči svým lidem a jen málokdo z nich jim nastaví vyšší laťku než nastavuje jeho nadřízený jemu. Pokud tedy ředitel pošle management na trénink delegování nebo koučování, ale sám bude nadále řídit autoritativně, nelze očekávat, že jeho manažeři budou řídit lídrovsky. Nebo pokud ředitel tvrdí, že chce mít na provozech pořádek, ale důsledně ho nevyžaduje a nevyvodí okamžité a transparentní důsledky v případě nepořádku, nelze očekávat, že se lidé pořádku naučí, protože dobře vnímají rozdíl mezi jeho slovy a činy.

EFEKTIVITA VZDĚLÁVÁNÍ

Každý držitel certifikátu ISO řady 9000 je povinen měřit přínosy vzdělávaní a každý to nějak vykazuje. Přesto výzkumy ukazují, že pouze 15 % účastníků vzdělávacích kurzů úspěšně aplikuje nové znalosti v praxi, 70 % zkusí něco aplikovat, ale z různých důvodů se velmi rychle vrátí k původnímu fungování a 15 % se o změnu ani nepokusí.

Proč tomu tak je? Velmi mne zaujaly zkušenosti společnosti IPA Slovakia:

> 15 - 25 % účastníků kurzů tvoří majitelé a top management, kteří mají největší vliv na řízení změn, ale sami je nerealizují,

> 60 - 70 % tvoří střední management a mistři, tzn. lidé s vysokou teoretickou i praktickou znalostí, kteří jsou rozhodující pro implementaci a zafixování změn,

> 5 - 10 % jsou řadoví zaměstnanci, tedy ti, kteří změny prakticky realizují a nejvíce potřebují vědět proč se dějí (znalost) a jak je realizovat (dovednost).

Nejvíce jsou školeni lidé ze střední úrovně řízení, kteří nemívají odpovídající rozhodovací pravomoci a někdy ani adekvátně odborně zdatného nadřízeného. Po návratu ze školení zkusí změnu zavést, narazí na nepochopení, nedostatek podpory nebo dokonce odpor nadřízených nebo kolegů a na realizaci změny je přejde chuť. Řadoví zaměstnanci dopadnou většinou podobně. Když se to stane vícekrát, přestanou se školit nebo se zařadí mezi těch 15 %, kteří se o aplikaci nových znalostí ani nepokusí.

Jak zajistit, aby byly investice do vzdělávání efektivní? Funguje to zejména tehdy, pokud je člověk vyslán na školení s konkrétním cílem, jehož splnění si jeho nadřízený ověří. Např. nákupčí má za úkol snížit cenu vstupních dílů o 20 %. Část těchto úspor dostane vyplaceno v podobě bonusu. Aby cíle lépe dosáhl, je vyslán na kurz efektivního nakupování. Když snížení cen nedosáhne, nebude brát prémie. Nebo je na kurz vyslán mistr s tím, že si rozšíří své znalosti a pak připraví obdobné školení pro své kolegy a povede projekt pro uvedení know-how do praxe. V těchto situacích je vytvořena silná motivace pro zvládnutí know-how i pro jeho využití v praxi. Nejvyšší efektivity je ale dosaženo tehdy, pokud si manažer své lidi školí sám.

ČASOVÉ HLEDISKO

Každý člověk vykonává až 90 % činností v rámci naučených návyků. Pokud chceme zajistit rozvoj člověka, musíme jeho návyky změnit. To probíhá ve 3 krocích:

> Osvojení znalostí = informace o tom, jak by se to dalo dělat lépe (školení)

> Osvojení dovednosti = vyzkoušení, jak na to (trénink)

> Vytvoření nového návyku = vědomá realizace nového návyku za podmínek, které zajistí, že se nevrátí k původnímu návyku (silná vnitřní motivace nebo důsledná zpětná vazba = kontrola nadřízeným)

JAK TO VĚTŠINOU VYPADÁ V PRAXI?

Manažer pošle podřízeného na školení s očekáváním, že po návratu ze školení získané vědomosti uplatní v praxi. Zcela přeskočí fázi osvojení nových dovedností a vůbec nevytvoří podmínky nutící k zafixování nového návyku. A pak se diví, že ač jsou lidé proškoleni, žádné pozitivní změny se nekonají.

Často se hovoří o nízké návratnosti prostředků investovaných do vzdělávání. Pokud chceme hovořit o "investovaných" prostředcích, musíme k nim přistupovat stejně jako k investicím do nových výrobních technologií. Do nového stroje investujeme proto, abychom dosáhli zvýšení výkonnosti firmy. A celá firma dělá po zakoupení stroje vše pro to, aby byl vyšší výkon využit. Stejně tak by měl manažer zvedat výkonnost svých lidí cíleným investováním do jejich vzdělávání a dělat vše pro to, aby tato investice byla využita.

Chcete-li se tedy dostat mezi firmy, které dobře řídí své lidské zdroje, zapomeňte na rychlá řešení a chovejte se ke svým lidem a k jejich rozvoji jako k investici s největším dopadem na dlouhodobé výsledky firmy.

ZÁVĚR

Výsledky práce s lidmi jsou stejně jako u každého jiného procesu dány dvěma parametry: vstupem do procesu (nábor) a účinností vlastního procesu (firemní systém řízení + řízení rozvoje lidí). Větší vliv na výstup má jeho účinnost - vysoká účinnost řízení lidských zdrojů dokáže i z průměrných lidí dostat nadprůměrné výsledky, u špičkových lidí je efekt mnohonásobně vyšší.

Při nízké účinnosti nejenže nedostaneme z průměrných lidí lepší než průměrné výsledky, ale nevyužijeme naplno ani potenciál špičkových zaměstnanců, protože ti ostatní je budou brzdit (popř. můžeme ty špičkové "odepsat").

Pokud chcete tento problém vyřešit, musíte se především podívat na to, jak ředitel řídí a rozvíjí svůj manažerský tým a pak jak jednotliví manažeři dělají totéž se svými lidmi. Teprve pak se zabývejte tím, co pro rozvoj lidí dělá váš personalista, kolik finančních prostředků chcete věnovat (nebo raději investovat) do vzdělávání, zda to půjde z dotací nebo firemních prostředků a u jakých vzdělávacích organizací to zrealizujete.

Dělejte to, o čem píše už Baťa - budujte především lidi, ti vám pak pomohou lépe budovat firmu. Pokud se budete věnovat pouze budování firmy, riskujete, že na to budete sami nebo vás to budování nakonec udolá.

Kamil Košťál

personální ředitel, Borcad CZ

foto: ISIFA