Jaký by měl být nadřízený ve firmě finančního sektoru?

Na zodpovězení těchto otázek se zaměřil rozsáhlý průzkum zabývající se motivací a stabilizací pracovníků ve finančním sektoru. Průzkum zkoumal řadu různých pohledů na problematiku motivace a stabilizace v daném oboru. Hodnocení přímého nadřízeného skupinou respondentů různorodého složení z hlediska zastávané pracovní pozice i umístění dané pozice v hierarchii společnosti, jako jedna ze zkoumaných oblastí, přineslo následující zajímavé výsledky.

ROLE MANAŽERA PŘI MOTIVACI ZAMĚSTNANCŮ

Manažer má ve své řídící roli za úkol nejen dosažení co nejlepších ekonomických ukazatelů společnosti, ale též řízení a motivaci svých podřízených pracovníků, kteří se spolupodílí na dosahovaných výsledcích. Jeho cílem by mělo být sladit osobní cíle zaměstnanců s cíli celofiremními. Zaměstnanci se dívají na svého šéfa z různých úhlů pohledu. Zda je dostatečně pro výkon dané pozice kompetentní, zda má odpovídající vzdělání a zkušenosti, odborné znalosti, řídící a komunikační schopnosti. Zajímá je rovněž, jaké jsou jeho povahové rysy a jak se projevují v jeho manažerském chování a přístupu k pracovníkům, jestli je schopen být oporou svým podřízeným, zdrojem povzbuzení a motivace k vyšším výkonům, zda umí spravedlivě a včas ohodnotit výkony zaměstnanců - a dobré výsledky odměnit, na špatné také adekvátně reagovat, a zda má zájem o podřízené nad rámec pracovních povinností, zda nezapomíná na neformální pochvalu a podobně.

Finanční sektor má řadu specifik, mezi něž patří třeba vzdělanostní složení zaměstnanců - je v něm vysoký poměr vysokoškolsky a středoškolsky vzdělaných zaměstnanců, vysoký poměr zaměstnaných žen díky velkému počtu administrativních pozic, poměrně členitá hierarchie s více úrovněmi řízení a tomu odpovídající vyšší počet manažerů na různých úrovních řízení.

Čím specifičtější role manažera ve firmě působící v oblasti finančních služeb je, tím specifičtější jsou očekávání jeho podřízených. A u nich, ať jsou jakkoli subjektivní, lze vysledovat řadu společných rysů potvrzených zmíněným průzkumem.

SKUPINY RESPONDENTŮ

Skupinu respondentů, která byla oslovena v rámci průzkumu, lze rozdělit podle následujících kritérií.

Z hlediska pohlaví respondentů bylo zastoupení žen 57,1 % a mužů 42,9 %. Z pohledu rodinného stavu byla většina respondentů svobodných a bezdětných (56,3 %), následovaná rodiči žijícími v partnerském vztahu (40,3 %). Nejmenší zastoupení měli rodiče žijící v samostatné domácnosti buď s dítětem, nebo bezdětní (u obou skupin 1,7 %).

Podle dosaženého vzdělání se respondenti dělí jen na středoškolsky (31,9 %) a vysokoškolsky vzdělané (68,1 %).

Věková struktura ukazuje na nejvyšší zastoupení respondentů ve střední věkové skupině mezi 34 až 50 roky (49,6 %), následované respondenty do 33 let (41,2 %) a skupinou respondentů nad 50 let (9,2 %). Přesně 40,3 % respondentů bylo u svého současného zaměstnavatele méně než tři roky, 37 % respondentů pracovalo od čtyř do deseti let a nejmenší skupina 22,7 % měla pracovní zkušenost delší než 11 let.

Dalším parametrem dělení byla profesní hlediska podle postavení v hierarchii společnosti převládala skupina samostatných specialistů (41,2 %), následovaná řadovými pracovníky (31,1 %) a pracovníky na úrovni středního (16,8 %) a nejvyššího (10,9 %) managementu. Podle zastávané pracovní pozice bylo nejvíce respondentů na administrativních pozicích (50,4 %), následují pozice v IT a technické pozice (11,8 %), obchodní pozice zodpovědné za VIP klientelu (9,2 %), obchodní pozice v oddělení dealingu (8,4 %), vrcholoví manažeři (7,6 %), pracovníci v oblasti analýz a řízení rizik (6,7 %), pracovníci z právního oddělení a compliance (3,4 %) a nakonec obchodní pozice pro běžnou klientelu (2,5 %).

VÝSLEDKY PRŮZKUMU

Respondenti se vyjadřovali k důležitosti sedmi nabízených položek hodnocení přímého nadřízeného:

poskytování zpětné vazby k odvedené práci;

ocenění dobře odvedené práce;

poskytování adekvátní podpory a pomoci v práci;

kompetentnost nadřízeného pro výkon řídící pozice;

zájem nadřízeného o osobní problémy podřízených s cílem pomoci, kde třeba;

schopnost veřejného uznání výsledků práce a další formy morálního ocenění;

povzbuzení a použití forem neformálního hodnocení.

Respondenti s poměrně jasným předstihem vybrali jako nejdůležitější následující položky. Pětinu (19,7 %) preferencí získala potřeba respondentů získávat od svého nadřízeného zpětnou vazbu. Svědčí to o tom, jak důležité je pro pracovníky a jejich motivaci vědomí toho, jak jejich výkon hodnotí nadřízení, zda směřují své úsilí správným směrem a zda výsledky, kterých dosahují, jsou v souladu s očekáváním jejich nadřízených i firmy jako celku.

Nedostatečná zpětná vazba pak vyvolává pocit nejistoty, který na motivaci působí negativně. Nechává pracovníka v určité pochybnosti, zda kráčí správným směrem, a podvědomě ho tak brzdí ve výkonu, případně ho rozptyluje a nutí hledat náhradní způsoby potvrzení smysluplnosti své práce. To ho může výrazně brzdit od uspokojivých pracovních výkonů. Zároveň však toto zjištění nemusí být vždy v souladu s tím, jak jeho pracovní výkony vidí jeho přímý nadřízený, který opomíjí poskytování zpětné vazby.

Druhou nejdůležitější položkou z pohledu zaměstnanců směrem k přímému nadřízenému je očekávání, zda je nadřízený kompetentní pro výkon manažerské pozice (19,2 %). Respondenti požadují, aby jejich nadřízený měl odpovídající znalosti a schopnosti k výkonu své funkce, aby tak mohli plně důvěřovat způsobu jeho řízení i zadávání úkolů. Očekávají od něj rovněž schopnost objektivně posoudit jejich výkon a pracovní výsledky.

Pokud tyto předpoklady nejsou naplněny, je jejich motivace ohrožena nejenom nedostatečnou kompetentností nadřízeného. Zároveň to vytváří i nesprávný obraz toho, že možnost kariérního postupu je podmíněna i jinými než profesionálními vlastnostmi pracovníka - nabourává celkovou profesionální atmosféru a vytváří nežádoucí efekty na výkon a motivaci zaměstnanců.

PODPORA, POMOC, PROFESIONALITA

Třetí nejvýznamnější položkou s 18,2 % je schopnost nadřízeného poskytnout adekvátní podporu a pomoc k práci. Jedná se o očekávání, že nadřízený má více znalostí i zkušeností, podrobněji je seznámen s cíli společnosti a je i profesionálem v oblasti řízení lidí - takže je vždy připraven pomoci radou, udáním správného směru či povzbuzením v kritických okamžicích.

Tento přístup zaměstnanci vysoce hodnotí a pokud v něm nadřízený uspěje, získává uznání i důvěru svých podřízených, která se mu pak vrací v jejich vyšším pracovním výkonu i prosté lidské loajalitě. Nedostatek této schopnosti pak vytváří bariéru mezi nadřízeným a podřízeným a vztah postrádá důležitý prvek lidské důvěry, která může scházet v kritických okamžicích, kdy je potřeba povzbudit pracovníky k mimořádným výkonům.

Překvapivě na posledním místě v pořadí důležitosti se umístila potřeba respondentů mít nadřízeného, který se zajímá o jejich osobní problémy a je případně připraven pomoci s jejich řešením (5,4 %). Tento výsledek může svědčit o tom, že lidé mají poměrně pevnou dělicí čáru mezi svým profesionálním a osobním životem a nenosí své problémy do zaměstnání.

Jak ale osobní rozhovory s vybranými respondenty průzkumu potvrdily, významnou roli zde hraje jejich momentální vztah důvěry k současnému nadřízenému. Někteří chtějí být u nadřízených viděni jako silné osobnosti a mají obavu, že veřejné přiznání osobních problémů před nadřízeným by mohlo být dáno do paralely s jejich pracovními výkony a poškodit je v kariérním postupu či hodnocení. Jiní zase nacházejí objekt pro sdílení svých problému spíše mezi spolupracovníky na stejné úrovni nebo si přímo netroufají se svými osobními problémy "obtěžovat" nadřízeného.

Ať tak či onak, průzkum potvrdil, že větší význam v očekáváních pracovníků od jejich nadřízených je nasměrován do odborně pracovní sféry jejich vztahů a osobní problematika je z hlediska priority odsunuta až na zadní místa.

JAKÉHO SI PŘEJÍ ZAMĚSTNANCI NADŘÍZENÉHO?

Zajímavý je pohled na hodnocení nadřízeného respondenty podle umístění zastávané pozice v hierarchii společnosti. Zde vidíme například to, že pro pracovníky na pozicích středního i nejvyššího managementu je nejdůležitější kompetentnost jejich přímého nadřízeného (23,2 % u obou skupin) a pouze poté s poměrně značným odstupem následuje potřeba zpětné vazby (18,4 %). Je to dáno specifickým postavením této skupiny pracovníků v hierarchii společnosti, kde jsou zároveň v roli podřízených i nadřízených. Vnímají tak stejné potřeby z různých úhlů pohledu, což se pak promítá i do jejich přístupu k jednotlivým položkám, jimiž se dotazník při průzkumu zabýval.

Všeobecně lze shrnout, že čím vyšší pozice, tím jsou vyšší požadavky na kompetentnost nadřízeného. Pro respondenty na nižších pozicích hrají hlavní roli v hodnocení významu těchto položek spíše potřeby intenzivního vztahu mezi podřízeným a nadřízeným projevující se ze strany nadřízeného poskytováním zpětné vazby, podporou a oceněním dobré práce. Pro řadové zaměstnance stejně jako pro samostatné specialisty je tak podpora a pomoc k práci ze strany nadřízeného na druhé pozici hned za potřebou zpětné vazby, požadavek na kompetentnost nadřízeného se zde dostává až na třetí pozici.

Lze to vysvětlit tím (a vybraní respondenti tuto úvahu v řízených rozhovorech potvrdili), že pracovníci na nižších postech obvykle nemají tak vysokou schopnost samostatného rozhodování, plánování vlastní náplně práce a samomotivaci k dosažení zadaných cílů. Tudíž se častěji obracejí na své nadřízené v případech nejistoty, jak pokračovat v plnění svých pracovních povinností, případně vyhledávají od nadřízeného opětovné utvrzení, že to, co dělají, je správné, a těší je uznání tohoto faktu ve formě pozitivní zpětné vazby, pochvaly a podobně.

Iveta Němečková po absolvování VŠE v Praze a několikaletém působení v zahraničním obchodu pracovala osm let v bankovním sektoru (Poštovní banka, Živnostenská banka). V roce 1999 se začala zabývat problematikou personalistiky, od roku 2000 jako samostatná konzultantka. Je také absolventkou postgraduálního studia v oboru aplikované psychologie na filozofické fakultě Karlovy univerzity a dokončuje doktorské studium na VŠE Praha, ve studijním programu ekonomika a management, na katedře personalistiky.