Kritická místa koučování

Koučování by mělo zahrnovat vstupní audit, koučovací schůzky a výstupní audit. Cílem vstupního auditu je lepší poznání potřeb a očekávání firmy, účastníků a jejich nadřízených. Jeho výsledkem je upřesnění cílů koučování a příprava akčního plánu koučování podle zjištěných potřeb a očekávání. Vstupní audit také slouží k nastavení počáteční úrovně pro měření efektivity koučování. Výstupní audit se zaměřuje na zjištění posunu/změn ve znalostech a dovednostech.

"Koučování podporuje rozvoj osobnosti koučovaného, zvyšuje jeho sebevědomí a tím i výkonnost. Chtěl jsem to vyzkoušet na vlastní kůži," říká Bořivoj Blažek, oblastní ředitel, Fincentrum a.s. "Navíc mě zaujala nabídka, že koučování dovede měnit myšlení člověka, což je hodně provokující." B. Blažek své myšlení měnil pod vedením Magdy Loumové, která je členkou České asociace koučů a koučování se věnuje od roku 2002.

Podobně to vidí Kateřina Strnadová, personální ředitelka Ave odpadové hospodářství: "Ke koučování mne přivedla zvědavost a chuť zkusit něco nového, pracovat na sobě."

"Na koučování jsem měla velmi dobré reference a chtěla jsem ho tudíž vyzkoušet i sama na sobě. Nejvíce mě oslovilo, že koučovaný si, pod nenásilným vedením kouče, sám najde nejvhodnější odpovědi v rámci řešených oblastí," potvrzuje do třetice Jitka Čechová, HR Partner Kraft Foods. Kateřina Strnadová a Jitka Čechová koučování absolvovaly s Monikou Majvaldovou, která se koučování věnuje od roku 1999 a také je členkou České asociace koučů.

Má-li koučování splnit očekávání, která jsou do něj zadavatelem i koučovaným vkládána, musí jeho účastníci zvládnout několik kritických míst.

PRVNÍ KRITICKÉ MÍSTO: (NE)PŘESNÉ ZADÁNÍ A (NE)JASNĚ STANOVENÝ CÍL

Tím nejdůležitějším je na počátku správně zadat zakázku a stanovit jasný cíl. "Všichni musí rozumět, proč chtějí koučovat, co jim to má přinést a co od toho očekávat." říká M. Loumová. "Je třeba si vyjasnit, čeho chci s pomocí koučování dosáhnout. Zůstaneme-li v obecné, nic neříkající rovině, která umožňuje mnoho výkladů, ponecháváme celý proces náhodě. Můžeme velmi hezky pracovat a poté koučovaný či zadavatel zjistí, že to vlastně nechtěl," dodává M. Majvaldová. Problémy při zadávání zakázky mají svou příčinu jak na straně zadavatele, firmy, tak na straně koučovaného. Na straně firmy, zadavatele, jsou to podle M. Majvaldové: "Nekonkrétní a "mlžná" zakázka, snaha o "opravení" pracovníka, nejasný kontext - proč vůbec chtějí koučovat, problémový kontext - koučování je využíváno pouze pro "problémové" pracovníky a je zapomínáno na podporu růstu, tlak na rychlý výsledek a nikoli jeho kvalitu, neochota se spolupodílet na procesu koučování."

Na straně koučovaného je to nejčastěji přístup: Nic nechci a nepotřebuji, to "oni" to chtějí. Já nemám problém, oni ho mají, až se změní oni, změním se také. Často také nechápe, proč by měl koučování podstoupit, neví, v čem mu může pomoci. Případně má mylná očekávání, že dostane návod.

DRUHÉ KRITICKÉ MÍSTO: (NE)PROFESIONÁLNÍ KOUČ

Pro optimální průběh koučování je naprostou nutností soulad mezi koučem, koučovaným a zadavatelem, firmou. Kouč musí být profesionálem ve všech ohledech a musí si umět postupně vybudovat vztah s koučovaným. Atmosféru důvěry vyzdvihuje J. Čechová z Partner Kraft Foods: "Koučka dokázala vytvořit atmosféru naprosté důvěry, a proto naše komunikace byla zcela otevřená. Myslím, že toto je naprosto nezbytné pro to, aby koučování mohlo být úspěšné." Podle K. Strnadové z AVE je neméně důležité také "... naslouchání a zdůrazňovaní důležitých momentů, na nichž dále stavíme a postupujeme k cíli."

V koučování je třeba se podobně jako v každé jiné profesi vzdělávat, zlepšovat. Kouč by neměl podlehnout dojmu, že je perfektní.

TŘETÍ KRITICKÉ MÍSTO: (NE)SPOLUPRACUJÍCÍ KOUČOVANÝ

Koučovaným by měl být člověk, který je otevřený novým myšlenkám, toužící využít vlastní potenciál. Měl by důvěřovat metodě koučování a kouči, s nímž má pracovat.

"Koučování je ve velké míře o poznávání sebe sama. Při hledání odpovědí na své otázky je občas nevyhnutelné otevřít tu tolik obávanou Pandořinu skříňku a to není vždycky komfortní. Nicméně pokud se s tím chce člověk poprat, není jiná cesta," říká J. Čechová." Také B. Blažek přiznává, že musel opustit staré zvyky, změnit postoje, změnit způsob myšlení a začít to zkoušet dělat jinak. Podle něj to ale není málo.

Na rozdíl od jiných metod, kde dotyčný může jen pasivně přijímat, u koučování je od počátku aktivně zapojen. "Koučování je dřina, musíte hodně zapojovat mozek, velmi se koncentrovat, odpovídat na otázky - 2 hodiny práce s dobrým koučem jsou pro mozek stejné jako 2 hodiny pro tělo v posilovně pod vedením dobrého trenéra," popisuje vlastní zkušenosti K. Strnadová.

"Nejtěžší pro mě bylo získat dovednost pokládání správných otázek a hledání odpovědí na ně. O některých věcech jsem před tím takto vůbec nepřemýšlel a odpovědi tedy hledal a objevoval, a to je těžké," říká B. Blažek.

To vše klade na koučovaného velké nároky, které ne každý splňuje. " Někteří koučovaní nejsou ochotni převzít zodpovědnost za své jednání a jeho důsledky, nejsou ochotni vystoupit mimo svou zónu komfortu, nejsou ochotni zapojit kromě hlavy i tělo a emoce, zůstávají na povrchu a snaží se "řešit" vzniklou situaci kouzelnými "šidítky"." říká M. Majvaldová. Situaci nepomůže ani to, pokud firma koučování prezentuje jako trest. "Velkou překážkou je, když firma nastaví svého člověka proti této spolupráci například větou: "buď se se sebou něco uděláš, nebo půjdeš" nebo "vidíme, že něco není v pořádku, našli jsme ti kouče, jdi s tím něco dělat", nebo kdy koučovaný dostane kouče za trest či jako kárný prostředek," zdůrazňuje M. Loumová.

ČTVRTÉ KRITICKÉ MÍSTO: (NE)PŘIPRAVENÁ FIREMNÍ KULTURA

Firma, která koučovaného vyslala, by měla vytvářet prostředí, kde se všichni chtějí zlepšovat a růst, jsou otevřeni všem formám posilování vlastního potenciálu, tedy i koučování. Také je třeba, aby mělo koučování podporu napříč firmou, od nejvyššího vedení přes přímé nadřízené. Aby manažeři věřili ve schopnosti svých podřízených, měli chuť naslouchat jejich názorům, měli chuť a odvahu zkoušet nové přístupy.

Bohužel stále existují firmy, kde se od podřízených nevyžaduje vlastní myšlení, ale přijetí myšlenek vedení. Kde není žádoucí, aby podřízení hledali nové, lepší cesty plnění úkolů, ale aby pokračovali ve vyšlapaných cestách. A kde vzdělávání lidí plní spíše formální funkci a jeho cílem není zvyšovat jejich potenciál.

"Stává se, že narazíme na nesoulad požadavků na výsledek koučování s reálnou kulturou firmy, např. chci, aby se samostatně rozhodoval a přitom mu to nedovolím," uvádí ze zkušenosti M. Majvaldová. A svou zkušenost s tím má také B. Blažek "Problém nastal na počátku s okolím. Když jsem začal měnit své chování, okolí na to občas reagovalo s nedůvěrou. Je lepší jim říct na rovinu, odkud změněný přístup pochází a jaký přínos z něj mohou mít."

PÁTÉ KRITICKÉ MÍSTO: (NE)MĚŘITELNOST EFEKTIVITY KOUČOVÁNÍ

Koučování by mělo zahrnovat vstupní audit, samotné koučovací schůzky a výstupní audit. Cílem vstupního auditu je lepší poznání potřeb a očekávání firmy, účastníků a jejich nadřízených. Jeho výsledkem je upřesnění cílů koučování a příprava akčního plánu koučování podle zjištěných potřeb a očekávání. Vstupní audit také slouží k nastavení počáteční úrovně pro měření efektivity koučování. M. Loumová upřesňuje: "Je třeba dojednat kritéria, tzn. na čem budeme sledovat, jak se nám práce daří, a následně je "měřit" např. na škále, procentuálně nebo na srovnávání příběhů, ve kterých už má klient např. jinou míru schopnosti situaci řešit apod.

"Často se setkávám s představou zadavatele (nadřízeného, HR manažera...), že kouč "už bude vědět, co se tím myslí, když chci, aby byl méně direktivní..." Je mým úkolem kouče pomoci zadavateli a koučovanému specifikovat zadání tak, aby nemohly vzniknout jakékoli jiné výklady zadání," uvádí M. Majvaldová. V tomto směru lze využít individuální diagnostický poznávací pohovor, písemný vstupní test zjišťující stávající úroveň znalostí, případně development centre, který pomůže odhalit stávající úroveň dovedností.

Výstupní audit se zaměřuje na zjištění posunu/změn ve znalostech a dovednostech, resp. naplnění akčního plánu koučování. Má obdobnou podobu jako vstupní audit. Koučování je obvykle zakončeno závěrečnou zprávou, která vyhodnocuje koučování, dosažení osobních rozvojových cílů stanovených v akčních plánech účastníků, dosažené efekty a dává další případná rozvojová doporučení.

ŠESTÉ KRITICKÉ MÍSTO: KOUČOVÁNÍ (NE)POTŘEBUJE ČAS

"Koučování je proces, který potřebuje čas. Je náročné na vytvoření optimálních podmínek ze strany zadavatele. Klade vysoké nároky na koučovaného. Neposkytuje mu rychlé rady nebo dokonce hotová řešení. V hlavě klienta se začnou hýbat staré předsudky o sobě a svých možnostech a on sám je překvapován novými možnostmi. Jsou to silné a trvalé zážitky.

Změna přichází pomalu, ale je trvalá," vysvětluje dlouhou cestu ke změně M. Loumová. A svou zkušenost připojuje K. Strnadová, HR ředitelka z AVE: "Vše je o mně, kouč mi může pomoci, ale největší kus práce je na mně. Takže to chce opravdu chtít a vytrvat. Ale dělá mi to radost."

Zuzana Čempelová

lektorka a kouč