Personální rezervy v podniku

V samotném systému personálních rezerv je několik základních částí, které je nutné vždy pečlivě dořešit v souladu s ostatními personálními organizačními dokumenty podniku. Předně je to výběr do personálních rezerv, za druhé je to hodnocení jejich práce, za třetí je to získávání externích personálních rezerv a za čtvrté je to vzdělávání a rozvoj personálních rezerv.

V podstatě všechny související personální činnosti jsou v permanentním pohybu, do určité míry se v každém podniku již vykonávají a jako celek představují určitý stupeň vývoje celé personalistiky a jejího postavení v podniku. V této souvislosti je nutné vždy vážit, v jaké fázi vývoje je celá personalistika v daném podniku. Pracovně jsme zavedli následující fáze: "česká" úroveň (C), "evropská" úroveň (E) a "americká" úroveň (A). Pokud jde o úroveň (A), zařadili jsme ji jen pro potřeby srovnání a pro vysvětlení, proč jsou jednotlivá řešení z převažující zahraniční odborné literatury zatím většinou nepoužitelná.

Uvedené úrovně je možné stručně charakterizovat takto: "česká" úroveň odpovídá přechodu od "socialistické" personalistiky na tržní personalistiku, například to znamená, že řada úkolů je vyhlášena, avšak plní se jen formálně nebo vůbec ne; "evropská" úroveň odpovídá tržní ekonomice, avšak ovlivňované evropským "sociálním" státem; "americká" úroveň odpovídá v podstatě řízení lidských zdrojů analogicky zdrojům technickým (mj. proto je také personální ředitel téměř vždy členem představenstva firmy). Pro vytvoření aktuálního systému personálních rezerv v podniku je proto důležité přesně identifikovat reálný stav a současné možnosti podniku.

Výběr personálních rezerv

Za jádro řešení výběru personálních rezerv je nutné považovat systém nástupnictví, který je v "evropské" personalistice již běžný, i když jeho konkrétní realizace může mít řadu forem.

V úrovni (A) se již nehovoří o zvláštních "personálních rezervách", jsou jen "personální zdroje", interní a externí, pro zabezpečení všech současných i budoucích personálních potřeb konkrétního podniku. Personální zdroje jsou lidé, kteří jsou připraveni, ochotni a schopni přispět k plnění cílů dané organizace. Úkolem personálního útvaru pak není jen hledat náhradu za zaměstnance ve funkcích, nýbrž dokonce navrhovat i nové cíle organizace, pokud k tomu interní personální zdroje mají zvláštní přípravu, ochotu a schopnosti.

V úrovni (E) existují pro každou řídící (i jinou "klíčovou") funkci zpravidla dva nástupci, z toho jeden může nastoupit ihned, druhý se připravuje. Informace o stavu jejich přípravy jsou neustále k dispozici u personálního útvaru. Plány následnictví ve funkcích poskytují přehled o tom, zda za osoby vykonávající funkce existuje kompetentní náhrada z vnitřních zdrojů organizace, a současně dávají pracovníkům představu, pro jakou funkci se s nimi do budoucnosti počítá a jakou mají tedy příležitost k rozvoji své profesionální kariéry. Předpokládá se jednoznačně, že nástupce bude v každém případě lepší než jeho předchůdce, a tak efektivnost podniku dále poroste.

V úrovni (C) je vytipování "klíčových pozic", jejichž neobsazení by mohlo ohrozit podnik, již pokrokem v plánování personálních rezerv, avšak v podstatě jde jen o "obranářské" řešení. Cílem je, aby se personální situace nezhoršila, aby se minimalizovaly nepříznivé dopady spojené s odchodem klíčových zaměstnanců. Přechod na úroveň (E) proto znamená postupně přecházet ve výběru personálních rezerv na systém nástupnictví. V podniku je možné to nejprve ověřovat u některých funkcí nebo některých organizačních útvarů, a postupně jejich počet rozšiřovat.

Hodnocení práce

Další součástí, která je běžná v "evropské" úrovni personalistiky, je nějaký ze systémů řízení kariéry. Úplné zavedení tohoto systému je ovšem dosti složité a administrativně náročné. Pro začátek by mohlo stačit vyzkoušet některé prvky tohoto systému zpracováním několika hlavních kariérových postupů a pak navázat rozšiřováním jejich počtu. Je to mj. také podmínka pro stanovení konkrétních náročných úkolů pro personální rezervy, jejichž splnění bude následně důkladně kontrolováno. Pokud systém řízení kariéry není aktivován, je samozřejmě nutné ho suplovat v nějakém systému hodnocení práce.

V úrovni (A) se v podstatě provádí permanentní hodnocení práce všech zaměstnanců, zabezpečované masivní informační sítí. Stejně je tomu u hodnocení personalistických úkolů, které se provádí obdobně jako u výrobních úkolů (personální controlling). Potenciální nástupci dostávají velmi náročné konkrétní úkoly, směřující ke zvýšení efektivnosti firmy. Pokud tyto úkoly kvalifikovaně plní, mohou se dostat na místo svého předchůdce. Je nutné ovšem dodat, že i "předchůdce", pokud plní náročné úkoly zvyšování efektivnosti se rovněž připravuje na nové místo. V podniku s výrazně rostoucí efektivností (a to je v USA standardem) vlastně neexistuje personální stabilita v našem slova smyslu.

V úrovni (E) se vedle běžného ročního pracovního hodnocení všech zaměstnanců provádí podrobnější (čtvrtletní) hodnocení pracovníků v systému nástupnictví. Systematická práce s nástupci se opírá o promyšlené kariérové postupy, které jsou zařazeným odborníkům známy. Pravidelný systém hodnocení a následné plánování kariéry v podstatě vylučují náhlé propouštění špičkových pracovníků podniku z důvodů jejich málo efektivní práce (jak je to běžné v úrovni (A)).

V úrovni (C) existuje systém hodnocení zaměstnanců, avšak často jen formální a málo účinný. V podstatě téměř nepřispívá ke zvýšení efektivnosti práce a často není ani významně propojen se systémem odměňování. Vedoucí pracovníci ho vesměs vnímají jako zbytečnou administrativu, která je zdržuje od podstatných úkolů. Propojení na systém personálních rezerv pak spočívá v podstatě v tom, aby alespoň zaměstnanci, zařazení do personálních rezerv, byli hodnoceni důkladněji. Na základě analýzy způsobilosti k výkonu budoucí práce se často sestavuje individuální plán osobního rozvoje (na 6 měsíců až tři roky) a komplexní vyhodnocení se provádí jedenkrát ročně (v podstatě jde o úkoly vzdělávání, nikoliv o aktivizační úkoly).

Postupný přechod na úroveň (E) spočívá tedy ve zvyšování úrovně hodnocení všech zaměstnanců, s významnějším propojením plnění úkolů se systémem odměňování, s rozšiřováním počtu odborníků s individuálním plánem osobního rozvoje (tj. nejen u "personálních rezerv"), s rozšiřováním počtu aktivizačních úkolů, a to i v souladu se zaváděním systému plánování kariéry v podniku.

Oproti předchozím závěrům je nutné naopak personální controlling jednoznačně zařadit do "americké" personalistiky, a tak jeho zavádění odkázat až do dalších etap rozvoje personalistiky v českém podniku. Místo "controllingu" je pak možné do systému personálních rezerv zařadit jen periodickou kontrolu stanovených úkolů. Pro účinnost celého systému by ovšem periody kontroly měly být krátké (např. čtvrtletní), aby vedoucí pracovníci nepovažovali úkoly v personální oblasti za zanedbatelné.

Získávání externích pracovníků

Při růstu významu doplňování personálních rezerv z vnějších zdrojů nabývá na významu také personální marketing. Dobrá úroveň personálního marketingu na jedné straně usnadňuje získávání nových pracovníků do podniku, na druhé straně významně přispívá k udržení kvalifikovaných a perspektivních pracovníků v podniku.

Je zřejmé, že detailně propracovaný systém personálního marketingu musí existovat v "americké" úrovni personalistiky, kde podniky využívají pracovní zdroje vysoce efektivně, neustále je kontrolují (personální controlling) a neváhají je neustále vyměňovat za výkonnější.

Z tohoto hlediska by na "české" úrovni personalistiky nebyl nákladný personální marketing v podstatě nutný. V "evropském" personálním marketingu hraje nyní velkou roli nabízení různých benefitů, které jsou v českých podnicích téměř samozřejmé. V českých podmínkách ještě dlouho bude jako lákadlo pracovní síly působit jednoznačně výše platu nebo mzdy. České platy zaostávají silně za evropskými, avšak v benefitech je tomu naopak. Pro udržení kvalitních personálních rezerv v českých podnicích je proto nutné v současné době zabezpečit především jejich špičkové odměňování.

V úrovni (A) mají externí personální rezervy v podstatě stejnou šanci jako rezervy interní. Dokonce v některých případech se jim dává přednost při provádění zásadních změn v podniku. Důsledkem jsou mimořádně vysoké nároky a tlaky na vedoucí zaměstnance a špičkové odborníky, a tím také na špičkovou světovou efektivnost podniků. Vysoké nároky na zaměstnance musí být nutně doplňovány personálním marketingem , který má vytvářet příznivý obraz o zaměstnanecké politice v podniku a udržovat stálý přehled o trhu práce (především o špičkových odbornících v jiných podnicích).

V úrovni (E) se v rámci podnikového kariérního řádu připravují především interní personální rezervy, které také musí zvládnout podniková sociální pravidla. Přesto se počítá s částí externích personálních rezerv k dosažení vyšší efektivnosti podniku nebo při zjevných mezerách v interních personálních rezervách.

V úrovni (C) se externí personální rezervy zatím využívají jen málo a v podnicích si získávají důvěru a autoritu jen pomalu. Postupný přechod na úroveň (E) je proto spojen se záměrným zvyšováním počtu externích personálních rezerv, a to především pro úseky, kde je nutné podstatně zvýšit efektivnost.

Školení personálních rezerv

Školení personálních rezerv je naprosto specifickou součástí systému podnikového školení, přitom je nutné přísně rozlišovat školení na manažerské funkce a na odborné funkce. Pokud se bude uplatňovat systém nástupnictví, pak z toho vyplývají naprosto individuální přístupy ke školení. Zvláště výrazné je to u personálních rezerv na manažerské funkce, kde i v Evropě převažují aktivní formy výuky, jako jsou workshopy, manažerské hry, psychologická příprava atd. Pro "americkou" personalistiku jsou pak dále charakteristické i finančně náročné počítačové metody, hraní rolí, práce na simulátorech, získávání manažerských zkušeností v zahraničních částech podniku atd.

V úrovni (A) se další vzdělávání a rozvoj personálních zdrojů opírá o individuální zájem špičkových zaměstnanců na zvyšování příjmů, prestiže, znalostí atd. Růst kvalifikace je výrazně spojován s aktivní úspěšnou činností (např. s jednotlivými projekty), obecné vzdělávání podniky nepodporují.

V úrovni (E) existují propracované systémy podnikového školení, které zahrnují i doplňování potřebných znalostí u nástupců, popř. i u zaměstnanců ve špičkových funkcích. U manažerských funkcí se předpokládá výcvik v kolektivním vyjednávání, v sociálních dovednostech a v udržování sociálního souladu v podniku. Ke zvyšování efektivnosti v podniku se organizují nejrůznější specializovaná technická, ekonomická a organizační školení, ale také rozsáhlé srovnávací výzkumy (benchmarking).

V úrovni (C) zatím přetrvávají tradiční školicí a vzdělávací postupy, které ve své efektivnosti zaostávají za aktivními metodami výuky (jsou ovšem mnohem levnější).

K postupnému přechodu na úroveň (E) je nutné především důsledně oddělit přípravu na manažerské funkce a na odborné funkce, zvýšit individuální zájem špičkových odborníků o své další sebevzdělávání v zájmu podniku, postupně rozšiřovat aktivní metody přípravy (především workshopy ke zvyšování efektivnosti podnikových činností), důsledně vyhodnocovat výsledky a efektivnost školení.

Ing. Karel Hlavatý, organizační poradce, JWCG Praha

DOPORUČENÁ OPATŘENÍ

- ověřovat pro některé funkce, popř. některé organizační útvary, systém nástupců (zpočátku popř. jen jednoho nástupce);

- důsledně kontrolovat úroveň provádění pracovního hodnocení, u personálních rezerv zkrátit termín na čtvrtletní hodnocení;

- vyzkoušet základní modely kariérového růstu a z něho vyplývající plány osobního rozvoje, zaměřené na zvyšování efektivnosti podniku;

- soustředit se na vyhledání několika externích personálních rezerv, zvláště pro funkce, vyžadující podstatné zvýšení efektivnosti;

- rozlišovat a oddělit školení a přípravu na manažerské funkce a na špičkové odborné funkce;

- rozšířit aktivní metody školení personálních rezerv, především workshopy na aktuální témata zvyšování efektivnosti v podniku;

- sbírat poznatky ze srovnatelných západoevropských podniků, s hodnocením jejich přínosů pro podnik a se začleněním těchto poznatků do systému školení a do systému personalistiky v podniku.