Boj o talenty v multikulturním světě

S rostoucí globalizací byznysu se předpokládá nejen detailní znalost oboru, ale - a to stále více - i povědomí o kulturních faktorech. Robert Gibson, poradce pro interkulturní kompetence ve firmě Siemens AG a autor knihy Intercultural Business Communication (Oxford University Press 2002), ve svém článku pro časopis Business Spotlight (BS 4/2011) uvádí některé momenty, na které je třeba dávat pozor při výběru a motivaci pracovníků z rozličných kultur.

NÁBOR

"Ani nepošlou foto nebo neuvedou takové základní údaje jako datum narození," stěžoval si jeden německý HR manažer, který usiloval o špičkové americké talenty. Neuvědomoval si, že v USA není obvyklé uvádět v žádosti o zaměstnání svůj věk, etnicitu či pohlaví (například zasláním fotografie).

To, co se v životopise uvádí, se v různých kulturách značně liší. Zatímco v USA a Velké Británii žádost zpravidla obsahuje jednostránkový životopis doprovozený jednostránkovým dopisem, němečtí zaměstnavatelé očekávají více podrobností, případně i oficiální dokumenty. Ve Velké Británii je obvyklé uvést jméno a kontakt osoby, která může telefonicky podat reference, v Německu se očekávají písemné reference od předchozích firem. V některých zemích, včetně Německa, se často uvádí i rodinný stav, v jiných, například v USA, je tato informace irrelevantní. Datum narození se vynechává, aby nedošlo k diskriminaci z důvodu věku.

Další věc je, že lidé mají tendenci najímat takové, jako jsou oni sami. Pak je ale obtížné pracovní sílu diverzifikovat. Například jistá německá firma v Rumunsku měla problém s nedostatkem místních lidí v manažerském týmu. I když se Rumuni o tyto pozice ucházeli, během náboru byli vyřazeni. Když byl požádán o pomoc interkulturní konzultant, ukázalo se, že způsob získávání nových zaměstnanců nebyl stanoven správně - vlastnosti, které hledali němečtí manažeři, byly zcela opačné než ty, které podporoval rumunský školský systém. Zatímco mladým Rumunům se vštěpovalo, že se nemají chlubit, Němci hledali lidi, kteří mají schopnost prosadit se. Řešením bylo, aby v každé výběrové komisi byl jeden Rumun.

Při interview je důležité vědět, jaké otázky klást a jaké nikoliv. I to se liší podle kultur. Někdy je to záležitost práva: například ženy se nemůžete zeptat, zda plánuje děti. Někdy jde jen o to, zda je taková otázka vhodná. V Číně se můžete zeptat na rodinné plány uchazeče, ale nemůžete se ho zeptat, zda je v komunistické straně.

STABILIZACE PRACOVNÍKA

Jak boj o talenty sílí, je důležité jednou získané pracovníky si udržet. Některé západní firmy s tím mají problémy například v Číně: najmou mladé Číňany a vyškolí je a ti po krátké době odejdou k čínskému konkurentovi. To je drahé, protože náklady na nábor, zapracování a školení byly vynaloženy zbytečně. Pak je zde také časová ztráta při hledání nového pracovníka a potenciální ztráta cenného know-how ve prospěch konkurenta. HR manažeři musejí najít takovou formu pracovní smlouvy, která by podněcovala lidi k tomu, aby ve firmě zůstali.

Stále důležitějším úkolem HR manažerů je zvládat mezinárodní mobilitu. Konzultanti PricewaterhouseCoopers zjistili, že klíčovou oblastí je integrace pracovníků po návratu z pobytu v zahraničí domů. Nedostatek vhodných opatření je může demotivovat a dokonce vést k jejich odchodu z firmy.

ODMĚŇOVÁNÍ A BENEFITY

HR manažeři v mezinárodních firmách rovněž řeší problém, jak stanovit politiku odměňování, která by fungovala globálně a zároveň respektovala lokální diference. Indický HR odborník Sanjeev Himachali se na své webové stránce www.sanjeevhimachali.com dívá na některé problémy, které ovlivňují globální odměňování a benefity. Ty zahrnují rozdílné životní náklady a standardy i rozdílné daňové systémy. Vše je navíc ovlivněno jazykem a kulturou. "Benefit vysoce oceňovaný v jedné zemi může být poměrně bezvýznamný v jiné," píše Himachali.

I délka dovolené, na niž mají zaměstnanci nárok, se ve světě značně liší. Poradenská firma Mercer zjistila, že nejdelší zákonnou dovolenou mají zaměstnanci ve Finsku, Brazílii a Francii, zatímco nejkratší mají v Indii, Kanadě a Číně. Japonsko a Indie mají největší počet oficiálních svátků, zatímco Velká Británie, Nizozemsko a Austrálie jich mají nejméně. Celkově mají zaměstnanci v Litvě a Brazílii největší počet volných dnů. Tyto rozdíly mohou být příčinou napětí. Například německému manažerovi působícímu v USA, který využívá volné dny stejně jako v Německu, mohou jeho američtí kolegové, kteří jich nemají tolik, závidět.

ANGAŽOVANOST

Mnohé mezinárodní firmy pracují s různými anketami o angažovanosti svých zaměstnanců. Výsledky se pak využívají ke zjištění faktorů, které by mohly tuto angažovanost zvýšit. Otázky se musejí volit pečlivě, stejně jako interpretace odpovědí.

Například zaměstnanci z kultur, kde je velmi členitá hierarchie a velký respekt k manažerům, nechtějí dávat svým šéfům negativní hodnocení. A je třeba být opatrní i při srovnávání výsledků napříč zeměmi. V některých zemích mají lidé sklon využívat vyšší stupně hodnotící stupnice, zatímco v jiných se drží spíše uprostřed. Liší se také způsob hodnocení: V Německu je 1 pozitivní a 6 negativní, ale v Maďarsku je tomu naopak, ve Velké Británii se zpravidla hodnotí na stupnici od 1 do 10.

MANAGEMENT VÝKONU

Provádí-li se řízení výkonu mezinárodně, je důležité uvážit kulturní aspekty. V kolektivistických kulturách, jako v Japonsku, se cíle zpravidla stanovují spíše pro skupinu než pro jednotlivce, na rozdíl od praxe v USA, které jsou více zaměřeny na individuální cíle.

Jednou z odpovědí při celosvětovém hodnocení zaměstnanců bývá "potřeba zlepšit se". Tato formulace je přijatelná pro evropské a americké zaměstnance, ovšem zcela nevhodná v asijských zemích, jako je třeba Jižní Korea. I když vůbec nemusí jít o čistě negativní hodnocení - může to třeba znamenat, že zaměstnanec, který byl povýšen, prostě potřebuje pomoc při přechodu na novou funkci - asijští pracovníci to interpretují jako jasné sdělení, aby pomýšleli na odchod z firmy.

V některých asijských kulturách je odměňování a povyšování tradičně založeno na služebním věku. To je v kontrastu například se Spojenými státy, kde jsou zpravidla nejdůležitějšími faktory individuální schopnosti a výsledky. Je ale pravda, že tento rozdíl se postupně zmenšuje. V jednotlivých zemích je to různé, ale třeba stále více jihokorejských firem kombinuje standardní mzdu založenou na služebním věku s prémiemi podle výkonu.

ŠKOLENÍ A OSOBNÍ ROZVOJ

Snem HR manažerů v mezinárodních firmách jsou standardizované školicí programy, které lze uplatňovat celosvětově. Realita je však jiná: Vzdělávací systémy se v jednotlivých zemích liší, školení proto musí být obsahem i metodologií přizpůsobeno lokálním podmínkám. Pokud tomu tak není, je neefektivní a plýtvá cennými zdroji.

Ruský školicí manažer navštívil školení v Irsku. Účastníci pracovali v malých skupinách, kde odpovídali na otázky a prováděli úkoly nezávisle na školiteli. "Kde je učitel?" zeptal se ruský školitel. Přišel z prostředí, kde se školení opíralo o osobu učitele, a proto hledal někoho, kdo účastníky učí, nejen provádí učebním procesem. To neznamená, že takové metody nelze použít v zemích jako Rusko, ale účastníci musí být přesvědčeni o jejich efektivnosti.

Je také důležité neseparovat lidi do kulturních krabiček. Když autor tohoto článku připravoval v Šanghaji čínsko-německý seminář o budování týmů, bylo mu řečeno, že čínský vzdělávací systém je založen na učení zpaměti a že by neměl používat interaktivní hry, které jsou základem školení o budování týmů v Evropě a v USA. Přesto to zkusil. Odpor vůči hrám překvapivě přišel od německých členů týmu, zatímco čínští členové byli zvědaví na další hry. Vysvětlení v tomto případě znělo, že Němci byli starší než jejich čínští kolegové a byli už takovýmito aktivitami prostě unaveni, zatímco Číňané byli touto novinkou nadšeni.

ZÁVĚREM

V minulosti se mezinárodní firmy často snažily o globální HR, aniž by věnovaly pozornost kulturním faktorům. Ale jak globalizace postupuje a boj o talenty sílí, HR manažeři musejí nejen znát pracovní právo v různých zemích, ale také disponovat značnou interkulturní citlivostí. Když přizpůsobí své strategie náboru, přijímaní a stabilizace pracovníků podmínkám zemí, v nichž operují, vyhnou se vážným interkulturním konfliktům na pracovišti - a tím podstatně přispějí k úspěchu svého podniku.

PŘÍKLADY SITUACÍ, V NICHŽ HRAJÍ ROLI INTERKULTURNÍ FAKTORY

1. Při školení v Dubaji někteří účastníci mezinárodní skupiny manažerů opouštěli místnost i mimo normální přestávky na asi 15 minut. Stalo se to několikrát za den a školitele to rušilo. Ukázalo se, že arabští kolegové odcházeli, aby se pomodlili. Muslimové se modlí 5x denně a budova v Dubaji měla dokonce speciální modlitebnu. Školitel akceptoval tuto situaci a naplánoval přestávky tak, aby se kryly s časem modliteb.

2. Na školení manažerů z různých zemí byl jeden účastník z Jižní Koreje během přednášky zticha, ale o přestávkách chodil za školitelem s různými otázkami. Školitel se divil, proč tyto otázky neklade ve skupině. Ukázalo se, že Jihokorejec se obával, že by školitel ztratil tvář, kdyby mu kladl otázky před ostatními. To by implikovalo, že školitel něco dobře nevysvětlil, a on projevil svůj respekt k němu tím, že za ním přišel až o přestávce.

3. Na začátku školení dal školitel jasně najevo, že jedním z pravidel je, že účastníci nebudou během přednášky používat mobily. Dokonce dělal delší přestávky, aby si mohli neodkladné obchodní záležitosti vyřídit. Jeden účastník však neustále toto pravidlo porušoval a během přednášky telefonoval. Školitele to znervózňovalo.

Tady hraje roli několik faktorů. Za prvé, lidé v různých kulturách mají různý vztah k pravidlům. Pro některé je samozřejmostí dodržovat je za všech okolností, zatímco pro jiné to jsou jen jakési směrnice, které se dodržují, nebo ne, podle situace. Za druhé je tu postoj k několika činnostem současně: Buď se akceptuje více činností zároveň (polychronické kultury), nebo se provádí jen jedna (monochronické kultury). V polychronických kulturách je telefonování během přednášky zcela přijatelné.

Robert Gibson: Fighting for Talent; Business Spotlight 4/2011, s. 26 -31, kráceno -pe-