Výkonnost strategie vzdělávání ověříte měřením konkrétní akce

Náš expertní tým se měřením výkonnosti pomocí BSC věnuje již od roku 1999. Máme za sebou několik implementací jak v soukromé sféře, tak ve veřejné správě. V roce 2007 jsme dostali možnost ověřit naše postupy při řešení komplexního problému - transformaci sociálních služeb Karlovarského kraje. V rámci projektu jsme nashromáždili řadu dat a procesních řešení, která prezentujeme v této případové studii. Dosažené postupy jsme zobecnili tak, aby platily pro strategické a transformační řízení jak ve veřejném, tak v privátním sektoru.

VÝCHOZÍ STAV A STRATEGIE TRANSFORMACE

Subjekt transformace: rozsáhlá konzervativní organizace služeb s 50 pobočkami, z nichž byla většina externích (5 až 150 zaměstnanců), s vysokými fixními investicemi a náklady, s omezeným rozpočtem, nízkými mzdami a vysokým podílem nízko kvalifikovaného personálu.

Cíle: inovovat služby, zlepšit vztahy s klienty, nastavit procesy k optimalizaci disponibilních zdrojů.

Silná stránka: část zaměstnanců patří mezi fandy svého oboru.

Doba transformace: dle zahraničních zkušeností nastavená na 10 let.

Projekt začal v roce 2007 a byl postaven na principech řízení změn podle Kottera:

1. Ustanovení transformačního týmu složeného částečně z nadšených, částečně z konzervativních manažerů, doplněného o externisty. Úkolem externistů v této skupině bylo: bez možnosti finančních stimulů, motivovat kritickou masu lidí ochotných podílet se na změně.

2. Investice do vzdělávání a koučinku v řádu 20 mil. korun.

3. Interim experti, kteří ukáží, že to opravdu jde. Tedy ne, že popíší, že "to jde", ale aplikují nové metody jak směrem dovnitř firmy, tak směrem ke klientům.

Vedení projektu hledalo možnosti, jak hodnotit postup transformace a měřit efektivitu investic do rozvoje pracovníků. V úvahu přicházelo tradiční hodnocení vzdělávacích programů a alternativní metoda BSC, respektive její modifikace pro řízení transformačního procesu.

MĚŘENÍ EFEKTIVITY VZDĚLÁVÁNÍ - MOŽNOSTI

Podle rešerše metod běžně užívaných a označovaných za metody měření efektivity vzdělávání je nejznámější a nejpoužívanější tzv. "Kirkpatrikův model". Evaluační metoda popisuje měření účinnosti vzdělávání ve čtyřech stupních.

První stupeň se zaměřuje na reakce právě školeného člověka, tedy co si myslí a cítí během, nebo bezprostředně po tréninku či školící akci. První stupeň Kirkpatrikovy metody se užívá téměř ve všech případech externích školení (tj. školení od externího dodavatele služeb) a v mnoha případech školení interních (interní lektor, mentor). Klasickým hodnotícím nástrojem jsou dotazníky pro účastníky kurzu, tzv. "happy sheets". Slouží často jako zpětná vazba zadavateli školení, jak úspěšný byl dodavatel služby. Hodnocení je jednoduché získat, údaje jsou lehce analyzovatelné. Účastníci však hodnotí pod vlivem situace, což relevantnost výsledků zcela bezpečně zkreslí.

Druhý stupeň je pojmenován jako stupeň "učení" a znamená měření růstu znalostí před a po školení. Druhý stupeň se používá tam, kde lze měřit znalost, klasicky u jazyků, počítačových dovedností či odborně zaměřených školení (právní legislativa, účetnictví, technické obory apod.). Firmy ho měří a vyhodnocují nejčastěji prostřednictvím HR specialisty. Toto měření by mělo mít dopad na navazující vzdělávací programy a do systému hodnocení a odměňování pracovníků, Typickým hodnotícím nástrojem jsou testy, které vypracovávají účastníci a kterými měříme posun jejich znalostí. Hůře uplatnitelná je tato forma měření úspěšnosti pro dovednosti projevující se v rovině chování a jednání, tedy tzv. "soft skills".

Třetí stupeň Kirkpatrikovy metody je zaměřen na žádoucí posun v chování pracovníka, který je implementován do jeho práce. Tento stupeň - měření chování, by měl sloužit právě k vyhodnocení posunu v soft skills. Zjednodušeně si to můžeme představit takto: Pracovník středního managementu absolvuje kurzy týkající se komunikačních dovedností. Očekáváme, že bude lépe komunikovat s kolegy, posílí se týmový duch, sledujeme, zda se to stalo. Pokud firma toto měření používá, je vhodné, aby měla zavedeny tzv. kompetenční modely, díky kterým můžeme vzdělávací programy lépe tematicky zacílit.

Třetí stupeň, rovina sledování chování, se v českých firmách téměř nevyužívá. Důvodem je nedostatečný důraz na využití HR nástrojů při řízení lidí, neznalost či neochota manažerů v používání těchto nástrojů, absence personální strategie či strategie vůbec, nedostatečná integrace strategie firmy do strategie personální. Firma, která chce pracovat se třetím stupněm, by navíc měla mít zavedené kompetenční modely a umět je používat, což vyžaduje sofistikované HR a motivaci manažerů.

JAK ZMĚŘIT ZMĚNY V CHOVÁNÍ ÚČASTNÍKŮ?

Samotné měření změn v chování však znamená pozorovat pracovníky v čase. To vyžaduje zkušenost, poměrně vysokou úroveň pozorovacích schopností a umění vnímat souvislosti. Navíc toto měření musí provádět člověk, který je v bezprostředním kontaktu s pracovníkem, což mimo jiné potvrzuje potřebu investovat do výcviku interních mentorů.

Stejně jako u prvního stupně Kirkpatrikova modelu nemůžeme měření druhého a třetího stupně považovat za validní metodu posouzení efektivity vzdělávání firmy. Stejně tak zde chybí propojení na strategii.

Nejblíže k firemní strategii má čtvrtý stupeň "Kirkpatrika", tzv. "výsledky". Stupeň "výsledky" může být chápán jako individuální pracovní výsledky. Klasickým příkladem je, když firma školí obchodníky např. v produktech a v měkkých obchodních dovednostech a pak měří výsledky jejich prodeje.

Také se může jednat o měření dopadu na celkové výsledky firmy a návratnost investic, což někteří autoři označují jako pátý stupeň Kirkpatrikova modelu. Toto vyžaduje sofistikovaný HR controlling, který se v praxi však pramálo využívá.

Kirkpatrikova metoda tak hodnotí především přínos určitého kurzu, nikoli kvalitu znalostního kapitálu, jeho růst a provázanost na směřování firmy. Metodu je vhodné používat pro nezbytný feedback, ale není řešením pro strategická manažerská rozhodnutí týkající se lidských zdrojů.

BALANCED SCORECARD A JEHO NASAZENÍ NA OBLAST HR/HC

Metoda BSC byla zvolena proto, že na rozdíl od Kirkpatrickových postupů umožňuje hodnotit vzdělávací program jako celek, hodnotí jeho vliv na cíl transformace, nikoliv jen kvalitu jednotlivých kursů. Měří i navazující procesy a odhaluje bariéry v systému řízení.

Samotná metoda je postavená na systému indikátorů (Key Performance Indicators - KPI), soustředěných do čtyř perspektiv. Logika BSC ukazuje, že pokud investuji do lidí, zlepším interní procesy, tím dosáhnu uspokojení klientů, finančních cílů, čímž naplním vizi (strategii) organizace. KPI jsou mezi sebou logicky propojeny, tvoří ucelený systém, který se snažíme vybalancovat. Nedáváme tedy přednost jedné skupině indikátorů, například nákladům, ale díváme se na systém jako celek.

Kromě KPI hrají v našem pojetí BSC důležitou úlohu tzv. strategické mapy, tedy vizualizace systému KPI. Ty vytváří mentální modely, obrazy reality sdílené klíčovými manažery organizace. Dalším prvkem systému je dvojitá zpětná vazba, tedy měření, analýza, úprava strategie a další měření postupu (principy učící se organizace).

CASE STUDY - 1. ČÁST: PŘEKONÁNÍ OBAV ZE ZMĚN

Celý proces začal v roce 2007 workshopy s klíčovými manažery. Motivací pro jejich zapojení nebyly finance, ale pocit, že se spolupodílí na tvorbě strategie, a zvědavost, zvláště u těch co metodu znali nebo o ní již slyšeli. Část se účastnila díky respektu z autority zadavatele, sponzora změny.

Jako u každého řízení změny i zde se objevovaly průvodní znaky jako apatie, "chce to autorita, tak musíme", strach - obava že jde o jejich kontrolu činnosti, strach ze změn. Během roku 2008 získal Krajský úřad (sponzor změny) 20 mil. korun na vzdělávací intervenci do systému poskytování služeb a bylo možné přistoupit k realizaci strategie a jejímu měření.

Pro překonání apatie a obav použil tým BSC tři techniky. Všechny KPI (algoritmus výpočtu, cílové stavy) byly nastavovány spolu s týmem klíčových manažerů. Indikátory byly vybrány tak, aby příliš nezatěžovaly systém byrokracií a to někdy i za cenu jejich přesnosti. U složitějších kvalitativních indikátorů dostaly zapojené organizace bonus v podobě supervize jejich postupů. Což jim dalo možnost konzultovat své postupy a metody s odborníkem na dané téma.

KPI jsme použili kvantitativní, například míru fluktuace, hodiny vzdělávání, počet supervizí psychologa nebo bodové skóre v auditech kvality. Složitější na měření jsou indikátory kvalitativní, např. hodnocení kvality vzdělávacích plánů, promítnutí potřeb klienta do individuálních smluv, nastavení interního systému hodnocení kvality apod.

První sběr dat, cca 30 KPI, ověřil úvodní tezi ze strategické mapy, tj. že hlavním omezením pro efektivitu školení bude schopnost manažerů efektivně rozvíjet pracovníky (kvalita individuálních vzdělávacích plánů). Další negativem byla nízká nabídka relevantních kursů a zejména nedostatek odborných mentorů (supervize). Na druhou stranu nízká míra fluktuace (6,7 %) a relativně dobrý výsledek indikátoru zaměřeného na kapacity ukázal, že investice do pracovníků má smysl. Z dalších slabých bodů se objevila absence vnitřních systémů kvality (38 % organizací) a nedostatečně definované smlouvy mezi poskytovateli služeb a uživateli (36% klientů).

Poznatky z prvního sběru dat byly analyzovány pomocí strategické mapy a sponzor změn dostal doporučení, kam alokovat rozpočet tréninku tak, aby dopad na efektivitu systému byl co nejvyšší.

CASE STUDY - 2. ČÁST: CO SE ZMĚNILO PO ROCE

V roce 2010 byl proveden druhý sběr dat, což byla nejtěžší část projektu. Transformace probíhala, byl zde tlak na výsledek, běžela řada kurzů, lidé byli přetíženi novými poznatky, ale ještě zde nebyl jasný hmatatelný výsledek. Klíčové byly dva aspekty - podpora "zvědavosti" účastníků, jak to s nimi vypadá po roce, jak vypadají jejich KPI, a další metodická podpora mentorů, supervizorů a odborníků na kvalitativní indikátory.

Zásadní pro další vývoj byla prezentace výstupů na strategickém workshopu. Ukázalo se velké zlepšení v důležitých kvalitativních ukazatelích. Výrazně se zvedaly indikátory v oblasti kvality lidských zdrojů a kvalitě procesů:

> Hlavní cíl transformace (indikátor vize), který představoval 0 % v roce 2009, byl nyní na 70 % a pomocná data ukazovala, že je zde potenciál k naplnění cíle projektu v roce 2011 na více než 160 %.

> Vzniklo 8 zcela nových ekonomicky efektivních produktů.

> Systém vykazoval finanční úspory z optimalizace, zatím na úrovni 35 % investic do vzdělávání, ale s perspektivou návratnosti investic v horizontu cca 3 až 3,5 roku.

Tento příklad dokazuje, že funguje logika BSC. Tedy že investice do rozvoje lidí zlepší procesy, což vede k lepším službám pro klienty a kladným ekonomickým výsledkům. Poskytovatelé služeb viděli, že snaha o zlepšení se projevila v indikátorech, přestože samotná transformace je teprve v počátcích. Bylo zřejmé, že jejich výsledky jsou viditelné pro zástupce autority, sponzora změny. Byla cítit spokojenost, že svou prací přispívají k naplňování strategie.

Použití BSC, respektive modifikace na HR scorecard byl náročný proces, který ale přinesl jasné výsledky. Dle našeho názoru efektivní alokace a prokázání efektivity investic do rozvoje lidí a inovací bude v příštích letech kritickým faktorem pro přežití řady firem. Všem, co půjdou touto nelehkou cestou, přejeme pevné nervy, šťastnou ruku při volbě partnerů a podporu vedení, bez které to nejde.

ZKUŠENOSTI ZÍSKANÉ Z PROJEKTU

Zásadní výhodou nasazení BSC je možnost ukazovat a komunikovat změny relativně brzy, tedy ve fázi, kdy fungují zatím pouze tzv. předstižné indikátory, které ukazují, že jsme na správné cestě. To je z našeho pohledu mimořádně důležité u HR nebo inovačních procesů, kde vzniká mezera mezi finanční intervencí (náklady školení, vývoje) a jejím dopadem na ekonomické výsledky firmy. Na základě této zkušenosti jsme vyvinuli HR scorecard, postup pro použití BSC pro měření efektivity tréninků a rozvojových programů.

Z naší zkušenosti vyplývá několik doporučení pro další zájemce o aplikaci BSC na transformační řízení (změny a inovace) případně pro využití v oblasti rozvoje lidských zdrojů:

1. Základem BSC je sdílený mentální model, tedy strategická mapa. Ta zaměřuje zapojené manažery na to, co je důležité.

2. Pro BSC volte maximálně 30 KPI (někdy stačí ale i méně) nebo použití multikriteriálních KPI. Nenechte se zahltit daty. BSC není informační technologie. Ze začátku vám stačí tužka, papír a excel. ICT nástroje použijte až si váš systém "sedne". Což znamená, že budete rozumět mapě a vzájemným souvislostem jednotlivých indikátorů.

3. Vše ve strategii nemusí být 100% teoreticky správně, ale lidé s tím musí být 100% ztotožnění. Strategie je "akce", to, co lidé skutečně dělají, (blíže k tématu např. prof. Zelený).

4. Měříme to, co opravdu lidé dělají a ne to, co myslí, že dělají.

5. Strategie, zejména transformační, vyžaduje čas. BSC ale umožní rychle komunikovat výsledky - předstižné indikátory - upevňuje tedy požadovanou změnu chování školených pracovníků.

6. Jako každá manažerská metoda, BSC není pro každého. Je pro manažery, kteří rádi analyzují, komunikují a nejsou přesvědčeni o tom, že jen oni mají pravdu.

Miroslava Bartošová

Zdeněk Hušek

partneři společnosti SMART DIALOG s.r.o.