Prací s talenty výchova nástupců teprve začíná

Disertační práce se podrobně věnuje tématu současného talent managementu, a to z mnoha úhlů. Tématem se zabývám již několik let, práce je opřena o řadu studií poradenských společností, informací z nejrůznějších odborných konferencí, seminářů i workshopů, a celkově se spíše obrací k firemní praxi než teorii. V disertační práci vycházím z vlastního výzkumu, který byl proveden ve vybraném regionu České republiky (okres Klatovy). Ve výzkumu zjišťuji, do jaké míry se principy talent managementu firmy v okrajovém regionu ČR zabývají a jak k němu přistupují. K výzkumu je připojena řada dalších případových studií ze společností z dalších regionů, ve kterých je talent management uchopen strategicky a stal se již součástí personálního řízení. Z výsledků výzkumu vyplynula mimo jiné i obecná doporučení pro firmy, které chtějí strategii řízení talentu implementovat, nebo ji hodlají pouze revidovat. Oněch třináct doporučení rozebírám níže.

TALENT MANAGEMENT JAKO SOUČÁST FIREMNÍ STRATEGIE

Aby bylo řízení talentů strategickou prioritou firmy, je potřeba založit jej na principu neustálého sledování výkonu zaměstnanců (hodnocení a stanovení cílů) a soustředění se na jejich rozvoj (školení, vzdělávání) a motivaci v oblastech, které přispívají k naplnění strategických cílů společnosti. Nutné je zohlednit správné rozmístění talentů tak, aby mohli využívat a rozvíjet své schopnosti a potenciál, a jejich propojení s těmi, kdo jim pomohou dosáhnout stanovených cílů. Jde tedy o hledání rovnováhy mezi tím, po čem talenti touží a co je motivuje, a tím, co vyžaduje společnost k naplnění strategických cílů.

HODNOCENÍ JAKO PROSTŘEDEK HLEDÁNÍ TALENTŮ

Důležitým nástrojem talent managementu je pro firmu bezesporu systematické hodnocení zaměstnanců. Efektivním způsobem je provádět ho ve dvou fázích, sebehodnocení zaměstnance a následný konfrontační rozhovor s nadřízeným. Celý proces, na němž se standardně podílí manažer, personalista a zaměstnanec, by měl být propojen s plánováním školení a vzdělávání, s odměňováním (nastavení pevné i variabilní složky mzdy) a interní komunikací tak, aby nešlo o pouhý formální proces a výstupy nekončily bez užitku v osobní složce zaměstnance. Mělo by jít o prostředek mapování potenciálu zaměstnanců - možnosti plánování kariéry, vyhledání talentů a sledování posunů zaměstnanců. Stěžejní roli hraje provedení pohovoru i připravenost vedoucích.

INTERNÍ ROZVOJ TALENTU

I pokud má firma omezené kariérní možnosti, nemusí to nutně znamenat, že nemůže podporovat talent management. Základním východiskem by mělo být, že nyní zaměstnanci pracují u této firmy a budou-li motivovaní, své myšlenky u ní také zúročí, ne obava, že vynaloženou investici do jejich rozvoje zúročí u konkurence. Interní podpora talentů vyžaduje intenzivní práci se zaměstnanci a zralost manažerů, jinak proces nepřináší kýžené výsledky. Hlavním principem je upřednostňování interních kandidátů v každém výběrovém řízení i za cenu toho, že externě by bylo možné "koupit" hotového kandidáta, ale s interním bude nutné pracovat a investovat do jeho rozvoje, a to nejen po finanční stránce, ale také časové a odborné. Taková investice se ovšem mnohanásobně vrátí v jeho loajalitě.

ROZVÍJENÍ TALENTU V SOULADU S POTŘEBAMI FIRMY, ADAPTAČNÍ PROCES

Důležitost rozvoje zaměstnanců je ve firmě vidět již v průběhu adaptačního procesu; jeho součástí by proto mělo být obsáhlé, ale jasné vstupní školení, včetně seznámení s misí, vizí, strategií a cíli společnosti, dále postupné zaškolení zaměstnance v činnostech, které jsou od něj podle popisu pozice vyžadovány. Adaptační proces by měl být zakončen již prvním hodnocením zaměstnance s následujícími výstupy: kam by se chtěl profilovat zaměstnanec a kam by ho chtěl vést vedoucí v souladu s naplněním cílů oddělení, tedy jakýsi osobní plán rozvoje. Slabým místem může být nedostatečně promyšlené plánování rozvoje zaměstnanců, kdy vedoucí přesně neví, čeho vlastně chce školicí aktivitou dosáhnout; nelze pak ani hodnotit efektivitu školení.

INTERNÍ LEKTOŘI, UČÍCÍ SE ORGANIZACE

Pokud forma nemůže vyčlenit příliš vysoké částky na externí školicí aktivity pro rozvoj svých zaměstnanců, může zvolit cestu vyškolení si vlastních interních lektorů. Tento způsob je velice efektivní ve více směrech - talentovaní zaměstnanci si rozvíjí své schopnosti a dovednosti (prezentační, komunikační, schopnost předávat informace atd.), což může být opět chápáno jako možnost dalšího profesního růstu v případě, že má firma omezené možnosti kariérního vertikálního růstu. Navíc firma organizací interních školení zároveň šetří investice.

BUDOUCÍ VÝCHOVA TALENTŮ

Pokud bude firma o krok napřed, bude vykazovat v aktuální době vyšší míru konkurenceschopnosti. Firmy, které jsou schopny předvídat svoji budoucí potřebu talentů a systematicky se na ni připravují, mají v daném čase bezesporu výhodu. Jedná se o spolupráci s odbornými školami, středními a vysokými, ve formě trainee programů, stínování, odborných soutěží a projektů pro studenty. Nabídne-li firma touto formou příležitost, může získat v budoucnu velmi kvalitního a loajálního zaměstnance, nezatíženého zvyky a postupy z jiné firmy, ale "vychovaného" na míru dle svých potřeb.

SYSTEMATICKÉ VZDĚLÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ

Plán školení a vzdělávání zaměstnanců by měl být ve firmě sestavován na určité budoucí období a vždy by měl vycházet právě z výstupů z pravidelného hodnocení zaměstnanců - doplnit slabé stránky zaměstnanců, posílit jejich silné stránky, a to vše v souladu s konkrétními cíli daného oddělení a záměrem firmy tak, aby tým zaměstnanců firmy neustále zvyšoval svůj potenciál. Pokud je vzdělávání zaměstnanců nesystematické a je založeno na vlastní volbě a preferenci daného zaměstnance, není dosaženo žádné efektivity pro firmu.

OTEVŘENOST FIRMY JAKO DALŠÍ MOŽNOST ZÍSKÁVÁNÍ TALENTŮ

Nedostatek odborníků na trhu ukazuje nejen nutnost interního rozvoje lidí, ale i zacílení pozornosti na různé cílové skupiny - potenciální nositele talentu (studenty, seniorní zaměstnance, matky na a po rodičovské dovolené, zdravotně znevýhodněné atd.). Pokud bude firma v tomto smyslu "otevřená" - vůči věku, rase, ale i různým profilům kandidátů - ve smyslu flexibilní obměny požadovaného profilu (pokud kandidát nesplňuje kvalifikační požadavky, ale osobnostně zapadá do firemní kultury a má potenciál růstu, má šanci na přijetí a následný rozvoj), výrazně tak rozšiřuje oblasti, ve kterých může hledat své potenciální talentované zaměstnance. Zajímavou cestou je dnes i využití odborného potenciálu věkově starších zaměstnanců v důchodu jako mentorů a koučů.

DEFINOVAT KLÍČOVÉ ZAMĚSTNANCE

Díky hodnocení sice do jisté míry mapujeme potenciál ve firmě, je potřeba si ale uvědomit, že je přitom nutná větší systematičnost: (1) stanovení, co pro firmu znamená klíčový zaměstnanec; (2) pro každé oddělení definovat klíčové zaměstnance; (3) formulovat krizový plán: co by se stalo, kdyby firma klíčového pracovníka ztratila, jak dlouho by trvalo obsazení pozice, jak dlouho by bez něj mohlo dané oddělení fungovat, a příprava potenciálních nástupců těchto zaměstnanců v každém oddělení a jejich kariérního plánu; (4) příprava speciální péče o tyto zaměstnance. Na konkrétní firmě poté záleží, jakou zvolí strategii, zda tato skupina (cca 15 % zaměstnanců) bude oficiálně označena za "klíčovou" a elitní, nebo ne. Obě možnosti mají své klady a zápory.

JOB ROTATION JAKO MOŽNOST VYUŽITÍ POTENCIÁLU A TALENTU

Jednou z možností, aby služebně nejstarší zaměstnanci nezačali propadat stereotypu a syndromu vyhoření při omezených možnostech vertikálního profesního růstu, je i využití horizontální rotace zaměstnanců mezi různými pracovními pozicemi. Rotace je tak chápána jako motivační nástroj, kdy má zaměstnanec možnost naučit se novému a obohatit svoji činnost. Pro firmu z ní vyplývá i prohloubení zastupitelnosti v týmu a zvýšení efektivity. Velkou roli hraje dobrá komunikace smyslu projektu napříč firmou.

VYUŽITÍ MEZINÁRODNÍHO PROSTORU

Pokud má firma zahraničního vlastníka, možností jak podpořit řízení talentu je využít mezinárodní prostor pro další sdílení znalostí, např. formou krátkodobých nebo dlouhodobých stáží, exkurzí, služebních cest, zaškolování v jiné firmě, nebo i předávání znalostí napříč skupinou spoluprací na stejných pozicích v pobočkách. Toto vše opět může být talentovanými zaměstnanci chápáno jako další možnost rozvoje i jako motivační nástroj - zaměstnanecký benefit.

PROMĚNA ROLE HR MANAŽERA

V současnosti se v moderních firmách výrazně mění role HR manažera: od administrativního pracovníka se přesouvá k vedení společnosti a stává se mu spíše jakýmsi strategickým partnerem. Postavení HR útvaru v hierarchii firmy zpravidla naznačuje, jakou váhu firma připisuje personálnímu řízení. Pokud je část personální práce přenesena na liniové manažery a personalista funguje spíše jako partner, rádce a kouč, je v kompetenci manažera práce s talenty v jeho týmu. Úkolem HR útvaru je přitom podpora interní komunikace, metodické vedení manažerů, podíl na tvorbě firemní kultury a právě i podpora procesu vyhledávání talentů na všech úrovních.

PODPORA LEADERSHIPU

Vtažení managementu do problematiky talent managementu vyžaduje definování nejen cílů a úkolů, které se od manažerů očekávají vzhledem k zaměření se na výkon týmů, za který jsou v rámci firmy odpovědní, ale i pojmenování požadavků na efektivní řízení týmů - hledání potenciálu, práce s talentovanými zaměstnanci. Proces je sice obvykle metodicky řízen z personálního oddělení, ale bez zapojení liniových manažerů nebude nikdy dostatečně efektivní. Vyšší míry zapojení je možné docílit i např. pořádáním seminářů na téma talent managementu, pravidelným seznamováním manažerů s novými trendy v této oblasti, ale i poskytnutím vybraných odborných periodik týkajících se personálního řízení např. ve firemní knihovně. Cílem je eliminovat takový manažerský přístup, který by blokoval potenciál podřízených ze strachu, že tím bude ohrožena jeho vlastní pozice ve firmě.

POKUD BUDE FIRMA O KROK NAPŘED, BUDE VYKAZOVAT V AKTUÁLNÍ DOBĚ

vyšší míru konkurenceschopnosti. Firmy, které jsou schopny předvídat svoji budoucí potřebu talentů a systematicky se na ni připravují, mají v daném čase bezesporu výhodu. Jedná se o spolupráci s odbornými školami, středními a vysokými, ve formě trainee programů, stínování, odborných soutěží a projektů pro studenty.

Šárka Zíková

personální manažerka Key Plastics Janovice s.r.o

foto: PROFIMEDIA