Expertní znalosti na budování úspěšné kariéry zdaleka nestačí

PwC patří mezi renomované firmy. Služby a poradenství, které nabízí, jsou zcela závislé na kvalitě lidí. Jak je sháníte, když nabídka na trhu je poměrně omezená?

Matoušová: Zájem o zaměstnání v PwC je vysoký, mnohonásobně převyšuje naše možnosti, takže si můžeme vybírat ty nejlepší kandidáty. Poměr je asi 60 procent absolventů z vysokých škol různého typu - nejen z ekonomických fakult - a zbytek tvoří lidé, kteří už mají praxi. Absolventi škol přicházejí především do oblasti daní a auditu. V poradenství jde o mix zkušených lidí a absolventů.

Jak se změnila situace na školách? Studenti mění své priority, životní styl... Asi dnes už zdaleka nestačí jít na Career Days. Například mladí dnes hojně využívají sociální média, ale změnilo se podstatně více.

Matoušová: Ano, toto potvrzuji. Sledujeme proto trendy v chování dnešních studentů a jejich priority a podnikáme celou řadu různorodých aktivit. Dnes už skutečně nestačí jít jenom na nějaký pracovní veletrh. Musíme vycházet z toho, co dnešní studenty opravdu zajímá. Kromě tradičních veletrhů pracovních příležitostí pořádáme přednášky, odborné semináře, workshopy, docházíme přímo na školy, spolupracujeme se studentskými organizacemi a v neposlední řadě se snažíme působit přes nová média.

Poměrně úspěšný způsob komunikace, který využíváme, je facebooková stránka, kde se studenty komunikujeme. Studenti tam naleznou informace o našich aktivitách, a také různé zajímavosti o naší firmě nebo zprávy z médií z různých oblastí. Organizujeme on-line chaty, kde se mají studenti možnost na cokoli zeptat. Od letošního roku používáme i on-line testování studentů. Naši odborníci z praxe také chodí přednášet na vysoké školy. Je to velmi úspěšné, zaznamenáváme obrovský zájem ze strany studentů.

Krajcarová: Možná ještě dodám, že studenti mají rádi, když mohou přijít sem k nám a "osahat si" pracovní prostředí. Ne při nějaké formální prezentaci, ale organizujeme pro ně odborně zaměřené soutěže, simulace a další aktivity. Mohou potom navštívit náš "bar", kde je pro ně připravena malá party, přicházejí sem lidé ze všech částí firmy a oni s nimi mohou volně hovořit. Sama jsem si to vyzkoušela, protože jsem chtěla vědět, na co se studenti ptají. Je to velmi neformální rozhovor, každý z nás zaměstnanců má vizitku, aby studenti věděli, z jakých jsme oborů, a mohli se ptát skutečně na cokoli.

Na co se studenti ptají?

Krajcarová: Zajímavé je, že ne na plat. My si každoročně děláme průzkum - Studentský Barometr, abychom věděli, na co se při práci se studenty zaměřit.

Studentský barometr je vlastně váš průzkum trhu. Co z něj vyplývá pro vás a pro kariéru lidí?

Matoušová: Máte pravdu, průzkum děláme proto, abychom se dozvěděli co nejvíce o preferencích dnešních studentů a mohli na to reagovat při naší práci. Informace od studentů využíváme pro kampaně zaměřené na "přilákání" těch správných lidí. Dáváme pochopitelně přednost takovým aktivitám, které jsou pro ně z jejich pohledu nejpřínosnější.

Například jsme zjistili, že vlastní rozvoj studenty zajímá ještě více, než jsme předpokládali. Mysleli jsme, že jim ho trochu vnucujeme, ale vidíme, že o rozvoj je u kvalitních studentů skutečný zájem. Jsme schopni studentům přesně říci, jaký rozvojový program je v prvním roce čeká a čeho jim pomůžeme dosáhnout. Když se dovědí, že v prvním roce stráví dva až tři měsíce tréninkem nebo školením, tak vidíme, že je to pro ně opravdu atraktivní. Je hodně zajímá to, čemu se anglicky říká onboarding. Chtějí vědět, co se naučí, co přesně je čeká a za jak dlouhou můžou dosáhnout nějakého kariérního postupu. My jsme jim to schopni dnes narýsovat na čtyři roky dopředu. To je pro dnešní studenty, spolu se stabilitou firmy, hlavní atrakce.

Jste zaměřeni jen na studenty ekonomických fakult?

Krajcarová: Rozhodně ne. Když vybíráme spolupracovníky, kteří už mají nějaké životní zkušenosti, není ekonomické vzdělání podmínkou. Navíc se nyní snažíme cíleně o to, abychom dosáhli potřebné diverzity mezi zaměstnanci. Není to tedy náhoda, hodně se bavíme o tom, jak ještě více rozšiřovat náš úhel pohledu zejména v oblasti poradenství. Poradenstvím nemyslím jen tuto specifickou sekci služeb, ale poradenství ve všech oblastech naší odbornosti - například v daních, kde jde o to klientům skutečně poradit, nejen vyplnit daňové přiznání. Tam hledáme spolupracovníky, kteří mají co nejširší rozhled, i když ekonomické nebo právní vzdělání má vždy výhodu.

Matoušová: Když přijímáme uchazeče z jiných fakult, mluvíme s nimi o tom, jak jim pomoci dohnat na začátku handicap, když třeba neznají účetnictví, aby rychle naskočili do toho, co potřebují pro zvolenou profesi. Na druhé straně je pro firmu velmi přínosné, že tito zaměstnanci mohou využívat své zkušenosti z jiných oblastí.

Jak to vypadá, když se člověk chce do PwC dostat? Asi to není jednoduché, když z těch, co projdou prvním sítem jen každý asi desátý skutečně nabídku dostane.

Matoušová: U studentů je to jiné než u lidí, kteří mají už profesní historii a zkušenosti. Studenti procházejí tzv. assessment centrem. To je poměrně náročné, ale má jednu velkou výhodu. Všechna kola výběrového řízení má uchazeč za sebou během jednoho dne. Zpravidla tentýž den se od nás dozvídá, zda mu nabízíme práci nebo ne. Toto jednodenní výběrové řízení obsahuje testování, případovou studii a pohovory. Tímto sítem projde úspěšně osm až deset procent přihlášených uchazečů.

Lidé, kteří mají předchozí pracovní zkušenost, projdou nejdříve pohovorem s personalistou, poté s manažerem oddělení do kterého se hlásí a finálním kolem výběrového řízení je pohovor s partnerem firmy. K tomu patří vždy ověření dvou referencí z předchozího zaměstnání. Velmi často využíváme tzv. případové studie - řešení modelové situace. Tam vidíme, jak uchazeč například analyzuje určitou situaci nebo jak by si poradil s určitým problémem. Děláme to už řadu let a velmi dobře díky tomu můžeme porovnávat jednotlivé kandidáty.

Když už lidé uspějí v přijímacím řízení, jaké mají šance růstu?

Krajcarová: Máme několik týmů, které v této oblasti pracují. Lenka se zabývá výběrem lidí a jejich adaptací. Pak tu máme tým, který se věnuje optimalizaci výkonu lidí, a další se zabývá jejich rozvojem. Stručně řečeno jde o systém "talent-výkon-rozvoj", vše souvisí s kariérou. Je to asi podobné jako v ostatních poradenských firmách, ale odlišné od korporací. Tam člověk nastoupí na určité místo a relativně dlouhou dobu na něm zůstává. U nás je kariéra poměrně rychlá.

Ihned po škole člověk nastupuje na pozici konzultanta, a postupně prochází řadou kariérových stupňů. Máme několik partnerů, kteří u nás vyrostli od základu - tedy od těch nejjuniornějších pozic, dáváme je za příklad ostatním. I v rámci jedné pozice sledujeme vždy úroveň klíčových kompetencí. Pokud se zaměstnanci zvýší kompetence (ve smyslu schopnosti, způsobilosti), projeví se mu to i na odměně, takže z hlediska kariéry může prakticky každý rok sledovat nějaký posun.

V poslední době se stále více hovoří o tzv. talent managementu. Koho však za talent označit a koho ne? Musíte přece nějak rozlišovat, do koho se vyplatí více investovat a do koho méně. Ve vaší firmě jsou všichni talenty?

Krajcarová: Když jsem se o to zajímala, sledovala jsem i zahraniční trendy. Zjistila jsem, že například v USA se řízení talentů polovina firem vůbec nevěnuje, protože si spočítala, že je to pro ně příliš drahé. Raději získávají talenty z trhu práce podle aktuální potřeby. My k tomu přistupujeme zcela jinak. Až po úroveň "manažer" investujeme prakticky stejně intenzivně do všech lidí. Ano, je to drahé. Ale my to přesto děláme, protože celková úroveň všech našich pracovníků je nastavena vysoko, a protože u lidí potřebujete určitý čas, abyste objevili, kdo je skutečný talent. To se první rok nezjistí.

Od úrovně manažera se díváme kromě výkonu člověka i na jeho potenciál pro vedení ostatních lidí (leadership potenciál). Pro to máme čtyři základní kritéria, respektive skupiny kompetencí. Na základě kombinace výkonu a potenciálu si určujeme prioritní skupiny lidí, které označujeme jako budoucí lídry, a do nich investujeme ještě intenzivněji. Je poměrně náročné určit, kdo je takovým talentem. O jednom člověku někdy diskutuje i třicet manažerů třeba hodinu - je to panelová diskuse o jeho potenciálu. Proto také určujeme leadership potenciál až od úrovně manažera.

Rozvoj kariéry je složitý proces. Jedna věc je člověka získat, druhá využít jeho potenciál a třetí udržet si takového člověka, aby ho nepřetáhla konkurence. Jak tyto problémy řešíte? Pokračujme využitím jeho potenciálu.

Krajcarová: Máme samozřejmě půlroční a roční hodnocení, která se zaměřují více na výkon a jeho akceleraci. A pak máme nástroje na rozvoj potenciálu. Vnímáme tyto dvě oblasti jako rozdílné. Při rozvoji potenciálu máme samozřejmě interní projekty, tréninky - ale spíš krátkodobější, flexibilnější - a pak strategické projekty přímo pro klienta, do kterých jsou talenti přednostně zapojováni. Znamená to například, že talent řídí projekt napříč několika zeměmi, komunikuje s klientem i řídí konzultanty z jiných kanceláří To se nám hodně osvědčilo. Pak je tu cílený mentoring nebo koučing s tím, že talenti mají mentory třeba z úplně jiné části firmy. Patří sem i různé stáže v zahraničí, které jsou od jednoho měsíce do dvou let.

Co tomu říkají jejich přímí nadřízení? Ti lidé dělají něco mimo své oddělení.

Krajcarová: Od úrovně manažerů hodnotíme jejich práci pro firmu jako celek. To znamená, že do výsledků daného člověka nejen zahrnujeme práci pro jiné části firmy, ale dokonce je to i jeden z osobních cílů. Naší klíčovou prioritou je spolupracovat jako jedna firma. Takže lidé se sami snaží vyhledávat příležitosti ke spolupráci. Samozřejmě někdy může dojít k dilematu, pokud je hodně práce, kterou má člověk pro svůj tým, takovou situaci řeší lidé se svými kouči. I naši partneři se snaží pracovat hodně napříč firmou, mají to jako jeden z ukazatelů svého výkonu. Zkrátka celý proces musí mít podporu i v nejvyšších vrstvách managementu.

Konečně tu máme tzv. retenci - tedy udržení lidí, do kterých jsme investovali nemalé prostředky. Nakonec i to má význam pro kariéru lidí. Máte nějaký návod, jak na to?

Matoušová: Já si myslím, že peníze jsou motivační jen do určité míry. U nás si lidé slušně vydělávají, a tak to asi není to nejdůležitější. Musí nastoupit jiné faktory. Asi se budu opakovat, ale u nás je to výborný systém vzdělávání. Co se naučíte, už vám nikdo nevezme.

Dále jsou to například motivační hry napříč firmou. Pomáhají velmi dobře utužovat týmový duch a vzájemnou spolupráci. Když se s lidmi kolem sebe cítíte dobře, tak to je velký důvod pro to, abyste ve firmě vydržel.

Pak to jsou otázky spojené se sladěním soukromého a pracovního života. Například flexibilní pracovní doba. Dám příklad. Třeba auditoři mají sezónu, která začíná v lednu a končí v dubnu. Je velmi intenzívní. Pracují daleko více, než je osm hodin denně. Na druhé straně pak mají prostor na odpočinek. Jednak přes léto, což je pro řadu z nich příjemné, zejména když mají děti. Mohou s nimi prožít společně prázdniny. V létě mají kratší pracovní dobu a vybírají si dovolené. To se týká i daňařů. U poradců to funguje jinak. Tam je nárazová práce - podle toho, jaký je projekt. Lidé si vybírají dovolenou v průběhu roku, ale vyžaduje to jejich flexibilitu. Když je nutné dokončit projekt, tak se na hodiny nekouká, prostor pro odpočinek lze najít mezi jednotlivými projekty. Spoustě lidí tento režim vyhovuje.

Pokud jde o flexibilní pracovní dobu, hodně ji u nás využívají například maminky na mateřské dovolené. Pro audit jsou nesmírně cenné. Ony si často dokáží zajistit v sezóně, řekněme na tři měsíce, hlídání dětí. Zbytek roku si mohou práci nastavit, jak jim to vyhovuje. Je to výborné pro všechny strany.

Když jste se ptal, jak lidi udržet, naším cílem je udržet si hlavně talenty. A daří se nám to. Když se ptám lidí, proč tady pracují, tak to není kvůli penězům. My jim nenabízíme x krát větší platy než někde jinde. Zůstávají kvůli rychlému intenzivnímu rozvoji a lidem.

Mají lidé, kteří v PwC pracují i možnosti jiné další kariéry? Odcházejí třeba do firemní praxe? A je to pro vás jen ztráta nebo to má i nějaké výhody?

Krajcarová: Snažíme se, aby naši pracovníci odcházeli cíleně na dobu určitou k našim klientům (na půl roku, rok), tam pracovali v nějaké manažerské funkci a opět se vrátili zpět. Chceme naše pracovníky udržet, ale na druhé straně, když tu někdo vyrůstá od školy, je dobré, aby se podíval také do korporátní praxe. Je to velký přínos pro klienty v případech, kdy řeší nějaký problém - odešel jim manažer a nemohou hned sehnat nového, potřebují odborníka pro specifickou oblast a podobně.

Je to do určité míry něco jako interim management, ale pro naše klienty finančně výhodnější. My na tom nechceme vydělávat, je to určitá služba pro klienta a současně příležitost pro další rozvoj našich pracovníků.

Matoušová: Pak tu jsou lidé, kteří odcházejí úplně. Když je přijmeme, vytrénujeme, získají zkušenosti, tak je o ně na trhu práce zájem. S tím musíme počítat. Když třeba dokončí ACCA nebo dokončí zkoušku daňového poradce, dostávají se do fáze, kdy uvažují, co dál. Budu pokračovat v nastoupené kariéře nebo se třeba rozhodnu vybudovat vlastní byznys nebo půjdu někam do korporace na manažerský post?

Naše firma se k tomu rozhodně nestaví negativně. Máme tu určitou pyramidu a ne všichni mohou dospět až na její vrcholek.

Pro nás je zajímavé dál s nimi udržovat kontakty. Máme tu alumni klub. S alumni cíleně komunikujeme, posíláme jim informace o firmě, zveme je na party a udržujeme tak profesní síť. Odchodem z PwC život nekončí. Vždyť se mohou stát našimi klienty, nějakým jiným způsobem spolupracovat nebo se po čase dokonce vrátit obohaceni o nové zkušenosti.

Důstojný a řekla bych i často přátelský rozchod je důležitý. Pak je vám váš bývalý pracovník nakloněn a pomáhá vytvářet dobré jméno vaší společnosti i po odchodu do jiného zaměstnání. V naší profesi je to nesmírně důležité.

Máte hodně zkušeností z řízení kariéry. Jaký profil či kompetence by tedy měl mít člověk, který ji chce dělat v poradenství točícím se do značné míry kolem financí nebo vůbec chce dále růst?

Krajcarová: Vypíchla bych asi čtyři oblasti kompetencí. V první řadě je potřeba zaměřit se na kvalitu své práce a vysokou expertní znalost. Člověk musí mít takové znalosti, aby na danou problematiku mohl mít vlastní názor a uměl ho dobře podložit argumenty. Druhou věcí je ochota sdílet znalosti a zkušenosti s ostatními. To umožňuje týmovou práci a týmovou inovaci. Třetí je schopnost budovat vztahy, a to nejen s klienty, ale i se spolupracovníky - tedy externě i interně. Vztahy si každý sám musí vytvořit i řídit. Čtvrtou oblastí je empatie. Znamená to například umět s klienty mluvit jejich řečí tak, aby rozuměli sdělení a cítili se komfortně. Je to o snaze pochopit toho druhého a vidět věci jeho očima.

Matoušová: Vidím to v podstatě stejně. Podle toho také nabíráme lidi. Je zajímavé, že jen jedno z toho je "expertní znalost", ty ostatní tři požadavky jsou "lidské". Bez nich to v životě ani v kariéře nefunguje.

Autor je spolupracovníkem redakce

Jana Krajcarová

vystudovala VŠCHT v Praze. Absolvovala řadu kurzů v zahraničí zaměřených například na EFQM, marketing, koučování, leadership, a to v Belgii, Švédsku, Švýcarsku, Velké Británii. Pracovala jako key account manažerka a obchodní ředitelka ve společnostech Master Foods a Sodexho Czech Republic, jako zakládající partner ve společnosti Coneo a od roku 2009 zodpovídá za vzdělávání a řízení lidských zdrojů v poradenské společnosti PwC. Je koučem, facilitátorem a trenérem. Hovoří anglicky. Ve volném čase se věnuje hlavně kultuře a cestování.

Lenka Matoušová

vystudovala Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor hospodářská politika, psychologie, sociologie. V letech 1995 - 1998 pracovala jako specialista pro výběr zaměstnanců ve společnosti Master Foods a a od roku 1998 je manažerkou výběru zaměstnanců v poradenské společnosti PwC. Hovoří anglicky. Ve volném čase se věnuje lyžování, cyklistice, cvičí jogu, má ráda literaturu a divadlo.