Lidi motivuje seberealizace, chtějí víc než jen výplatu

Snadno se to řekne, hůře udělá. Jak rozpoznat, kdo má ty pravé schopnosti a je s to je dál rozvíjet a využívat k užitku svého zaměstnavatele? Podle jakých kritérií určit, kdo je talent pro určitou práci, který má potenciál i pro kariérní postup, a kdo bude jen řadový "dříč", bez kterého se ovšem firma také neobejde? A když už jsou rozpoznáni a zařazeni, jak o ně pečovat, aby z nich firma užitek opravdu měla?

Odpovědi na podobné otázky mi dal Jiří Beran, lektor vzdělávací společnosti Top Vision. Jako manažer a personalista se zabývá především náborem nových zaměstnanců s využitím assessment center, jejich motivací a především vzděláváním.

Jako lektor učí pracovat s klíčovými zaměstnanci a talenty, je zastáncem nedirektivního managementu, principů "svobody v práci" a vzájemného respektu a opravdové vnitřní motivace zaměstnanců.

Otázka "z praxe": může být klíčový manažer, zodpovídající za obchodní činnost společnosti ve střední a východní Evropě, zaměstnancem agentury a ve firmě působit jen jako někdo "zvenčí"?

Představte si, že může. Před deseti patnácti lety to byla věc neobvyklá, ale doba se změnila. Do firem začali přicházet lidé, kteří se nechtěli stát zaměstnanci, ale projevovali zájem pro firmu zpracovat nějaký projekt nebo vyřešit nějaký její problém. Popřípadě tzv. interim manažerské pozice obsazuje agentura práce. Takový kontrakt může být limitován projektem, jejž má manažer realizovat. Může se i stát, že ze smlouvy na dobu určitou se stane trvalý pracovní úvazek, když si firma i manažer padnou do oka. I když někteří lidé mají jako životní program nevázat se. V případě obchodního šéfa pro střední a východní Evropu je ale obsazení takové pozice spíše výjimkou.

Jak ale takový manažer zařídí, aby ho lidé, kteří mu fakticky nejsou podřízeni, poslouchali?

Ano, to je otázka - jeho jinakost musí lidem vysvětlit majitel firmy či jeho nadřízený a i to, proč manažera takto najal. I na manažerovi záleží, jak se uchytí a projeví, jakou bude mít autoritu. Projektové řízení má jiné zákonitosti, ale využívá se i v případě interim managementu. A nedá se vlastně ani určit, zda více v zahraničních firmách, nebo i v těch ryze tuzemských.

Nyní ale pojďme in medias res. Je klíčovost zaměstnance vždy rozpoznatelná?

Co je to klíčovost? Dříve byla vnímána často pozičně - čím vyšší pozice, tím klíčovější daný pracovník byl. Dnes už o výši postavení nejde, klíčovým může být člověk v provoze, referent v kanceláři, důležité je, jaké know-how do firmy přináší, co speciálního nabízí. Nebo to může být nositel paměti firmy - byl u zrodu, ví, kudy vedou kabely, zná každou cihlu. Sekularizovaný moderní člověk nemá strach z neznáma ani ze šéfa, zajímá ho, co mu práce v dané firmě přinese, co se naučí a jak to pak uplatní na trhu práce. Dnes už najdete podniky, kde lidé v "provoze" dostávají podobně vysoký plat jako management, protože něco umějí.

Nyní při náboru nastává často situace, kdy se personalista nezajímá ani o vzdělání, ani o tituly, ale o to, co doopravdy umíte. Ptá se a zjišťuje aktivitu uchazeče, flexibilitu, zda se umí učit z chyb, zda je proaktivní. Talentovaný člověk se někdy pozná už z toho, že na rozhovor přijde připravený, ví, co se ve firmě dělá a co jí on sám může nabídnout. Bohužel ale současná konjunktura a nízká nezaměstnanost svádí lidi k jinému jednání: kolik nám dáte, když my vám sem budeme chodit, a dejte nám více, než nám dají v jiné firmě, jinak k vám nepůjdeme, a hlavně po nás nic moc navíc nechtějte - to je pro firmy jistým zklamáním. Současní uchazeči o práci často chtějí jen pohodu, hodně peněz za málo práce.

Týká se to všech generací, nebo jen těch nejmladších ročníků?

Je to plošná věc, týká se to i padesátníků. Ti ale ještě patří ke generaci, která pracovala podle starých principů, poslouchala autority, moc nediskutovala a nic navíc nenárokovala. Slovy jednoho manažera "nevymýšleli nesmysly a makali". Proto jsou ve firmách, které se nechtějí skutečně měnit, v dnešní době oproti nedávné minulosti zase velmi žádaní.

Nuže, jak ty talentované, klíčové poznáme?

Lze využít například assessment nebo development centra. I když metody velmi intenzivně využíváme, jsem trochu skeptik, že by tyto metody samy o sobě, bez kontextu, skutečnou klíčovost dokázaly odhalit. Ani žádný test nezměří přesně morálně volní vlastnosti, zda to bude dobrý pracovník, nebo lump. Jsou to jen pomůcky, záleží na zkušenostech manažera a jeho dovednosti odhadnout potenciál nového zaměstnance. Člověk je jedinečný, nelze podle nějakých šablon posoudit, jak se bude chovat a jaký přesně v pracovním procesu bude.

Může talent nebýt klíčový a naopak, může klíčový zaměstnanec nebýt talent?

Může - talentovaný člověk má potenciál, ale nemusí se stát klíčovým. Zažil jsem zaměstnance, který byl talentovaný programátor, od firmy dostal skvělé vzdělání, získal novou dovednost, s níž se mohl stát ve firmě klíčovým, kdežto on po krátké době odešel dělat něco úplně jiného, než v čem byl draze vyškolen. Byl to talent, ale klíčovost zahodil. Klíčový člověk může být specialista, mít extra dovednost (třeba speciální jazyk), ale nemusí být talent. Záleží na firemní kultuře, jak se klíčovost a talent uplatní. S klíčovými lidmi je třeba mluvit individuálně, ideální stav je, když talent je rozvíjen tak, aby se stal klíčovým. Manažeři sice talent identifikují, ale pak sledují především svůj záměr - talent se stává pokusným zvířátkem, jeho skutečné potřeby nikdo fakticky neřeší, je mu slibováno, ale na druhou stranu není plněno a to on nechce, proto mnohdy odchází. Je-li součástí firemní kultury určitá forma velkorysosti, nadřízený je autorita, která něco umí, pak lidé ve firmě zůstávají častěji.

Člověk nezpychne, když ví, že je klíčový?

Je dobré vědět, že jsem v něčem dobrý. Příkladem jsou sportovci, mohou být pyšní na špičkový výkon, ale primadony nikdo nemá rád. Je dobré, když firma, personální oddělení spolu s managementem, nastaví pravidla - jsi klíčový, ale odtud potud. Často pokládám na seminářích manažerům otázku: Máte klíčového člověka, vydělává svou prací firmě spoustu peněz, ale je to mizera, dělá levárny, nespolupracuje. Co byste s ním dělali? Reakce bývá různá. Někteří říkají, že takového člověka nechtějí, že by se ho zbavili. A další říkají - ať si dělá, co chce, hlavně když vydělává, protože i já budu mít díky němu splněné cíle. Někdy se prostě vyšší princip vytrácí. Vedoucím pak nedochází, že jeden hodnotově pokřivený superman otráví řadu schopných pracovníků a zabrzdí tak často jejich růstový potenciál.

Existuje nějaké řešení?

Je to otázka paradigmatu, hodnot firmy - chce-li lidi, kteří tvoří rychlý zisk, nechť si je má, ale musí to správně nadefinovat. Jde-li mi o perspektivu, vztahy, korektnost, chovám se podle toho. Firmy bohužel mluví o dlouhodobosti a perspektivě, ale chtějí krátkodobý, rychlý zisk. Lidé jsou pak zmatení, nevědí, co se od nich doopravdy žádá. Tento rozpor pak často působí i na zákazníka.

Umějí manažeři odhalit talenty, umějí s nimi pracovat?

Bál jsem se téhle otázky. Za dvacet let, co se této problematice věnuji, se nemůžu zbavit dojmu, jako kdyby těch dvacet let ani nebylo. Bylo investováno mnoho peněz do vzdělávání, ale vždycky to skončí u osobnosti manažera - buď to je fajn člověk, umí talenty rozpoznat a firma má fajn výsledky, nebo je to egoista, který taky má výsledky, ale i fluktuaci. Někdy lidé racionálně zůstávají ve firmě a snášejí příkoří, protože si buď říkají, mám tu dobré peníze a jinde to nebude jiné, nebo jim práce něco dává. Zkrátka a dobře k žádným plošným a zásadním posunům ve firmách z pohledu manažerských přístupů nedošlo. Objevují se ale zajímavé experimenty, které často zhasnou anebo jsou odvážné jen zčásti, a to ke změně firemní kultury nestačí. Manažer by chtěl něco udělat jinak, ale bojí se často experimentu, takže opět využije návyky z minulosti a sáhne po zavedených principech. Povědomí o nových principech řízení roste, manažeři jsou chytřejší, ale neumějí své vědomosti ještě aplikovat do praxe. Firemní kultura není řízena celkově, globálně, ale nové principy se aplikují jen atomizovaně. Je nutno upravit celý systém a jeho provazby, aby se mohl změnit/rozvinout jednotlivec, ale dělají to obráceně. Najmou zaměstnanci kouče, zaměstnanec pak má nápady, ale vedení je nechce realizovat. Být talentem či klíčovým je často bianko šek k ničemu, protože vedení v lepším případě neví, jak si se změnami poradit.

Jak pečovat o klíčové pracovníky, potažmo talenty?

Lidé musí vědět, co jsou principy firmy, rozumět, kam firma směřuje, musí být do tohoto procesu zataženi. Odmalička nám někdo stále říkal, co máme dělat, rodiče, učitelé, šéfové. Manažeři v tomto systému vyrostli a taky čekají, že jim to, co mají dělat, někdo řekne. Majitel chce zisk, takže jim dá volnost - udělejte to, jak chcete -, ale pak stejně přikáže: udělejte to takhle. Lidé se pak nikam neposouvají. Klíčoví pracovníci a talenty mohou ze svého poslání něco vytěžit, jen když se na celém procesu podílejí intenzivněji. Od manažera očekávají dílčí instruktáž, ale ona neexistuje - manažer musí s lidmi sdílet principy, kterými se mají při práci řídit. Lidé musí rozumět, o co firmě jde, znát firemní hodnoty, strategii, poslání. A to všechno není nic jiného než profesionálně zvládnutá interní komunikace.

Existují rozdíly mezi vedením normálních a klíčových pracovníků?

Lid ve firmě je trojí: lidé, kteří dělají něco navíc, práci berou jako hodnotu, poslání, pak ti, kteří se snaží do výše svého platu, a nakonec takoví, kteří se vezou. Stále se hovoří o motivaci, ale rozumějí manažeři, co to je? Mnohdy to, co svým lidem nabízejí, není motivace, ale stimulace. Kávovar na pracovišti, stravenky... to je stimulace. Kvůli tomu lidé do práce nechodí anebo toto je v práci před odchodem neudrží. Co lidi motivuje, je seberealizace, něco víc než jen výplata. Neplatí to úplně o všech, ale troufnu si říci, že takových je většina.

Umí vedení své firemní soukolí takto naladit?

Moc takových manažerů jsem nepotkal. Pokud to umějí, jsou zralí a zkušení, tak často odcházejí z korporací a zakládají si vlastní firmy nebo se pouštějí do něčeho jiného, než předtím dělali. Pochopili, že korporace jim nedává prostor se rozvíjet, neboť pro řadu lidí je to úkryt před povinnostmi a odpovědností. O tom by se mělo hovořit - co firmy očekávají, jaké chování, jaký přístup, ne si poměřovat výšku platů a benefitů.

Jaký je optimální poměr oněch zmíněných tří složek?

Bez světla nepoznáme tmu, takže i ti vezoucí se jsou potřební. Ostatně by mohli střídat ty další, když nastane ten správný okamžik. 20-70-10, takový poměr udává Jack Welsch. Nyní ale vznikají firmy i tak, že se skupina dohodne, jak dosáhne cíle, a její členové se integrují podle svých klíčových pozic. Pokud ji někdo nemá, nemá tam ani co dělat. Takové firmy zakládají ti, kterým vadil paternalismus v korporacích. Radši jdou do risku a věří, že se to povede. Neznám lidi, kteří by to nezvládli, dnešní trh a ekonomická konjunktura tomu jdou naproti.

Jsem jeden ze služebně nejstarších externích lektorů Top Vision, stále přednáším, ale současně působím na manažerských pozicích - dělám tím reklamu svým zaměstnavatelům. Byly doby, kdy mi kolegové, známí říkali, že to nejde kombinovat - lektor/konzultant a personální manažer. Dnes je to možné, a někdy dokonce i žádoucí. Takovému vedení říkám "dospělý management" - řídí firmu dospěle, není ani rodičem, který chrání anebo přikazuje, ani dítětem, které všechno může, ale dospělým uvědomělým subjektem, který umí s lidmi dospěle jednat, naslouchat a komunikovat.

Filozofii firmy ovlivňuje osobnost manažera. Pro zachování talentů a klíčových pracovníků musí manažeři dospět a technologie tento proces už jen podpoří. Klíčový člověk, talent zůstane v takové organizaci, v níž se jeho osobní směřování a hodnoty potkávají se směrem a hodnotami firmy.

Rozhovor byl publikován v magazínu Kariéra speciál.