Nepotřebujeme mít finální produkt, ale technologické řešení či inovaci, říká generální ředitelka společnosti Meopta – optika

Z firmy zaměřené na sportovní optiku špičkou v inovativních technologiích pro optický průmysl. Meopta – optika ukazuje, že otočit výrobu o 180 stupňů je možné i ve firmě téměř s 90letou tradicí. Zajímavé je i to, jak se taková společnost řídí. „Na úrovni takzvaného shop floor managementu (tento přístup zahrnuje řadu řídících úloh, které provádějí manažeři různých stupňů pro realizaci výroby. Shop floor management lze považovat také za soubor nástrojů řízení na výrobním pracovišti, které vedou k přidávání hodnoty zpracovávané produkci, pozn. red.). Každý den tak mám detailní přehled o tom, co se děje ve výrobě na všech úrovních, a díky tomu jsem schopna okamžitě reagovat na jakoukoliv výchylku,“ říká Alena Moore, generální ředitelka společnosti.

Téměř 90 let jste se zaměřovali jen na sportovní optiku, nyní patříte mezi technologickou špičku v polovodičovém průmyslu. Jaké to je, takto změnit firmu?

Každá transformace je náročná. Změnit něco, co zde bylo zažité po desetiletí, je pro řadu lidí těžko pochopitelné. Firmu jsme museli otočit o 180 stupňů a výrazně se zaměřit na zákazníky, efektivitu, a to nejen ve výrobě, ale i v procesech. Masivně jsme investovali do nových technologií. Dnes tak můžeme navrhovat, konstruovat, testovat a vyrábět opticko-mechanické systémy v nejvyšší kvalitě a přesnosti pro největší světové firmy. Původní produkce Meopty byla totiž zaměřena na zvětšovací přístroje, objektivy, kamery, kinoprojektory, ale také na dalekohledy, puškohledy a další sortiment, zejména však na vojenskou výrobu. V roce 1989 firma přišla o 80 procent příjmů a o významnou část trhů. S danou situací se musela rychle vyrovnat, a to díky investicím. Stále se ale zaměřovala na produkty pro koncové spotřebitele.

Hlavní změna kurzu firmy přišla teprve před několika lety. Namísto výrobků pro koncové spotřebitele se dnes zaměřujeme na oblast průmyslové optiky, která tvoří 95 procent naší produkce. Jsme dodavatelem největších světových firem, pro které vyvíjíme a dodáváme inovativní technologie. Nepotřebujeme mít finální produkt, ale technologické řešení či inovaci, která je součástí těchto celků. Pokud se stanete nepostradatelným pro největší hráče a můžete nabídnout něco, co je technologicky posouvá vpřed, můžete z toho těžit.

Co na této změně bylo nejnáročnější?

Původně to byl obrovsky neefektivní podnik, nepružný, neměl potřebnou procesní kvalitu a to dnes zákazníci z USA, Izraele, Japonska či Jižní Koreje neakceptují. Museli jsme změnit doslova vše. Už v minulé dekádě jsme proto pracovali na nových byznys plánech a na změnách, které v roce 2020 skutečně přišly. Živí nás byznys pro firmy, které vyrábějí složité přístroje, v nichž jsou nezbytnou součástí naše optomechanické prvky. Dodáváme například high-tech optické systémy třem z top pěti technologických firem světa. Klíčovou oblastí Meopty je jednoznačně polovodičový průmysl.

HN BeNative

Naším pomyslným ultimátním cílem je objednávka myšlenkou a doručení teleportem, říká Tomáš Havryluk z Alzy

▪ 6 min. čtení

Jak se tato změna promítla do struktury vašich zákazníků a jaký to mělo dopad na zaměstnance?

Konkurovat nám mohou pouhé dvě firmy, jedna je v Americe, jedna v Evropě. Oproti nám jsou extrémně efektivní, štíhlé, fungující na plné obrátky. My teprve startujeme, ale to je i jistá výhoda. Jsme takový velký „start-up“. V našich lidech se špičkovými schopnostmi a zkušenostmi máme zlaté vejce. Dřív se tu jejich talentem mrhalo. Dnes děláme byznys třetího tisíciletí, už nejsme žádný lowcost label. Jednoduchou výrobu jsme vyčlenili a soustřeďujeme se pouze na high-tech výrobu. Jenom tím máme najednou třikrát vyšší výrobní kapacitu. Ale není to jen o výrobě. Klíčovou oblastí je výzkum a vývoj. Meopta má ve výzkumu a vývoji z celkového počtu osmnácti set zaměstnanců asi 300 lidí a do pěti let jich plánujeme tisíc. To je nesmírně důležité, aby výzkum a vývoj byly součástí výroby, ne někde detašované.

Vaše firma roste velmi rychle. Jaká jsou aktuální čísla a museli jste s tímto rychlým růstem provést nějaké změny ve firemních procesech?

Letošní obrat cílíme na pět miliard korun. 99 procent naší produkce exportujeme do více než 70 zemí světa. Dodáváme na technologicky nejvyspělejší a nejnáročnější trhy, jako jsou USA, Izrael, Japonsko, Singapur nebo Jižní Korea. Vývoj nových řešení v tomto segmentu se ale počítá na léta, jen od prototypu k sériové výrobě to trvá v průměru čtyři roky. Precizní proto musí být nejen samotná výroba, ale celá firma, procesy, řízení. Pro úspěch nestačí mít jen kvalitní produkt, musíte mít kvalitní naprosto všechno, vývoj, logistiku, personalistiku, obchod… Firma musí být sehraná jako symfonický orchestr a fungovat jako jeden tým. To všechno je nezbytná podmínka toho, aby mohla zákazníkům nabídnout to, co chtějí, a dodat jim to tehdy a tam, kam si řeknou. Společně jsme dokázali za dva roky osminásobně zvýšit provozní zisk, ztrojnásobit EBITDA a zároveň významně investovat do nových technologií. S nadsázkou se dá říci, že Meopta byla jako nebroušený diamant. My jsme se ten diamant rozhodli vybrousit a ukázat ho světu.

Jaké výzvy nyní před vámi stojí?

Chceme se především technologicky zdokonalovat, a proto významně investujeme do nových technologií. Mikročipy se neustále zmenšují, což vyžaduje náročnější technologie pro jejich výrobu. U našich výrobků to znamená přesnější mechaniku, složitější optické vrstvy, náročnější materiály, vyšší požadavky na čistotu montáže. V nejbližších letech proto hodlá Meopta investovat víc než miliardu korun do rozšíření ultračistých výrobních prostor. Chceme expandovat do zdravotnického průmyslu, kde je obrovský potenciál růstu.