Zákazníkům i zaměstnancům říkejte, že může nastat problém, a připravte pro ně několik scénářů řešení

S etiketami od společnosti S&K LABEL se lze setkat na mnoha výrobcích, od airbagů až po lahve šampaňského. Stejně jako jiné firmy se i ona potýká s problémy. V letošním roce jí začaly scházet výrobní kapacity, materiál, suroviny a do toho se přidala čtyřměsíční stávka u jednoho z dodavatelů ve Finsku. Jak takovou situaci řeší podnik, který v programu Czech Best Managed Companies získal titul Nejlépe řízená firma Česka 2022? „Největším rizikem je, když se někdo nechce ztotožnit s nastalou situací a neuvědomuje si její vážnost. Takové to odmítání vystoupit ze zaběhnuté rutiny,“ říká Miroslav Vrba, výkonný ředitel první soukromé polygrafické společnosti specializující se na výrobu samolepicích etiket v zemích bývalé východní Evropy. 

Když se podíváte na vaši firmu z pohledu strategie a nastavených procesů, v čem si myslíte, že jste nejsilnější? 

Pro nás je nejzásadnější rychlost, s jakou reagujeme na změny. Na rozhodnutí se u nás nečeká týdny, ale dny. Naší strategií je také jít s trendem moderních technologií. Jako jedna z prvních polygrafických firem jsme již před třemi roky napojili všechny tiskové stroje na monitorovací systém, který sbírá data a přenáší je do informačního systému. Jedná se o velmi silný nástroj, který nám pomáhá analyzovat a mít pod kontrolou všechny zakázky. Máme také nástroj k hodnocení operátorů a k podporování zdravého soutěžení mezi nimi.  

HN BeNative

Řídit firmu intuitivně pro globální úspěch nestačí, říká Miroslav Svoboda z Deloitte

▪ 7 min. čtení

Jak jde podporovat zdravé soutěžení?

Záleží na způsobu komunikace. Parametry, které sbíráme ze strojů, nejsou takové, které by říkaly, že někdo udělal něco na úkor druhého. Výsledky pak komunikujeme stylem: „Tyhle zakázky jsi udělat perfektně, zde jsi měl skvělou spotřebu materiálu, tady máš výborný čas, v tomhle jsi v porovnání s jinými nejlepší, zde máš nedostatky.“ Vybíráme zaměstnance měsíce a roku, ale vždy existuje konkrétní, objektivní a měřitelný důvod, proč byl daný člověk vybrán. Ne na základě subjektivního pocitu. Samotné nastavení tohoto systému bylo velmi náročné a jednotlivá kritéria hodnocení jsme řešili opravdu dlouho. 

V důsledku pandemie jste se potýkali s nedostatkem materiálu. Jak jste tento problém řešili?

Předvídali jsme problémy a nebáli jsme se jít do velkých kroků. Ještě předtím, než nastal skutečný nedostatek materiálu, jsme proto změnili svou nákupní strategii z „just in time“ na „safety stock“ (z minimálních zásob na bezpečnou zásobu, pozn. red.). Tato investice do materiálových zdrojů nám velmi pomohla. Jednak jsme zajistili dlouhodobý pronájem externích skladovacích prostor, podařilo se vyřešit interní logistiku související s externím skladem materiálu, ale hlavně, dodávky materiálu byly nakupovány dle nově zavedených čtvrtletních prognóz, ve výrazně větších objemech. Bavíme se o investici v řádu 15 milionů korun a celkovém nárůstu skladových zásob o více než 30 procent. To, že jsme velmi rychle pronajali externí sklady, se ukázalo jako dobré rozhodnutí. Nyní je již v okolí nejde sehnat.

Zavedení operativního plánování a adaptivní změny ve výrobních kapacitních plánech nám pak umožnily být pružní a rychle reagovat na nové situace. Tento krok nebyl vůbec jednoduchý a vyžadoval hodně mravenčí práce. S dispečery výroby jsme přenastavili parametry plánování výroby, denně probíhaly rutinní operace záměn materiálů a řazení zakázek, což v objemu několika set zrealizovaných zakázek denně není jednoduchý úkol. Důležitým prvkem bylo nastavení jasně definovaných rutin na úrovni operativního denního dispečinku výroby, obchodního a nákupního oddělení. Výstupy jednotlivých rozhodnutí z této pravidelné porady se okamžitě přenášely do změn výrobních plánů.

Výše uvedená opatření by nebylo možné realizovat bez silných softwarových nástrojů. Provedli jsme řadu drobných úprav našeho informačního systému. Pohled na data jednotlivých zakázek bylo nutné změnit tak, jak se měnily v dané chvíli podmínky dodávek materiálu a zdroje výrobních kapacit. Řešili jsme ale i zdánlivé banality, jako jsou palety a paletová konta. A abychom si s touto problematikou nepřidali příliš starostí, řešili jsme ji co nejvíce automatizovaně, takže účtování oběhu palet je zvládnutelné na „pár kliků“. 

Co mělo vliv na to, že jste dokázali problém dobře předvídat? 

Z controllingu přicházely signály o prodlužování termínů dodacích lhůt a nastavené kontrolní mechanismy nám pomohly včas zareagovat. I pocitově, z různých porad a jednání s dispečinkem, bylo zřejmé, že se něco děje. Rychle jsme proto zareagovali na oba podněty a začali hledat způsoby, jak změnit interní komunikaci, abychom dokázali řešit narůstající objem problematických zakázek. Jen pro představu, v minulosti jsme jich týdně řešili kolem šesti, dnes až padesát denně. Ve chvíli, kdy vyrobíte za den více jak 300 zakázek a u šestiny z nich řešíte nějaký operativní problém typu, že došel materiál, začínalo být nad lidské síly dispečerů zajistit dodržení všech požadavků zákazníků. Museli jsme proto změnit interní komunikaci a práci se zakázkami.

Co se vám tedy osvědčilo?

Říkat zákazníkům věci s předstihem. V loňském roce jsme začali vnímat, že dojde k navýšení cen, které bude nezbytné přenést na zákazníka. Začali jsme to proto s nimi komunikovat nejen na úrovni vedení firmy formou informačních kampaní a dopisů, ale i prostřednictvím obchodních zástupců, kteří s nimi intenzivně o problému jednali. Na začátku letošního roku se objevily problémy. Chyběly výrobní kapacity, materiál, suroviny, od dřevní hmoty po štěpku, a do toho probíhala čtyři měsíce ve Finsku stávka u jednoho z našich velkých dodavatelů. O všem jsme informovali zákazníky i zaměstnance. Říkali jsme jim, že je problém, ale také s jakými scénáři pracujeme. Velmi pečlivě jsme jim vysvětlovali, co situace obnáší a jak ji můžeme řešit. V praxi bylo vidět, jak je to pro obě skupiny důležité. I naši největší zákazníci oceňovali, že byli informováni a dostávali několik návrhů řešení. Věděli, že problém může přijít, ale také věděli, jak ho budeme v dané situaci řešit. Spolu s tím jsme uvolnili ruce zaměstnancům, aby mohli operativně rozhodovat o záměnách materiálů. 

Největší chybou, kterou firmy mohou udělat, je tedy zatajování problémů? 

Ne úplně chybou, ale pro mě je největším rizikem to, když se někdo nechce ztotožnit s nastalou situací a neuvědomuje si její vážnost. Takové to odmítání vystoupit ze zaběhnuté rutiny. 

Viděli jste během krize nějakou příležitost? 

Během krizových období vždycky vyvstanou také příležitosti. Je třeba mít otevřené oči, mysl a být připraven. S kolegy rád na tato témata diskutuji, někdy je doslova provokuji k tomu, aby se dokázali na věci podívat jinou optikou, z jiné perspektivy – aby v této krizové době neviděli jen obtíže a vyšší pracovní zatížení, ale aby také hledali skryté příležitosti.

V Česku patříte ve svém oboru ke špičce, úspěchy máte ale i v zahraničí. Máte nějaké tipy, jak zvyšovat svoji pozici na zahraničních trzích?

Zvyšování tržního podílu na zahraničních trzích je každodenní mravenčí práce. Směřujeme zejména na západní trhy, kde jsou zákazníci velmi nároční. Stoprocentní kvalita, nejlepší produkt a servis jsou samozřejmostí. Vy musíte nabídnout něco víc, aby se zákazník cítil hýčkán a měli jste pro něj řešení, které konkurence nemá. Jako například u jednoho našeho klienta ve Francii. Byl spokojený s dodávkami, cenou i s komunikací, ale měl jeden velký problém, nesměl dostat zboží později než za dva týdny. Jenže jen transport trval pět dnů. Museli jsme proto najít cestu, jak dodací lhůty zkrátit. Změnou našich firemních procesů a nalezením vhodného dopravce, který zboží za rozumnou cenu dodá. Každodenní mravenčí práce je právě v tom hledání správných klíčů ke dveřím každého jednotlivého zákazníka.  

Co je tedy podle vás klíčem k úspěchu?

Za dlouhá léta praxe jsem dospěl k názoru, že klíčem k úspěchu každé firmy je jasný cíl, propracovaná strategie, vynikající produkt, kvalitní technologie a správně nastavené firemní procesy. Hlavní roli ovšem hraje dokonale sehraný tým zručných zaměstnanců, kteří mají chuť jít za společným cílem. Řízení procesů a stanovení cílů spočívá zejména ve správném nastavení priorit. Řízení pracovníků pak především vyžaduje nastavení optimálních podmínek pro jejich práci. Někdy jde o motivaci, jindy jsou to výzvy, investice anebo prostě jen správné nasměrování. Efektivní řízení však také znamená vyznat se v číslech. Nastavení správných metrik a kontrolních systémů a rovněž definování detailních procesů, jimiž dokážeme všechny činnosti nejen kontrolovat, ale i vyhodnocovat a určovat trendy.