Nebojte se dobývat zahraničí a zaměstnejte místní. O tamním trhu vědí nejvíc, vzkazuje ředitel marketingu firmy Bednar FMT

Zemědělské stroje od rodinné firmy Bednar FMT si mohou zákazníci kupovat již 25 let. Trh se mění, přicházejí krize a poslední dva roky ukázaly, že to, co platí dnes, nemusí být zítra pravdou. Ačkoli je plánování důležité, klíčem k úspěchu je podle zástupců firmy nelpět na nastavených plánech a nebát se změn, když to vyžaduje trh. „V tom si myslím, že jsme unikátní. Mnoho firem funguje jakýmsi samospádem a změny dělají až v určitých cyklech. My se rychlých změn nebojíme,“ říká David Ryčl, ředitel marketingu firmy, která nyní získala ocenění Nejlépe řízená firma Česka 2022 v programu Czech Best Managed Companies.

Jak efektivně řídit firmu?

Klíčem k úspěchu je motivovaný zaměstnanec, který pracuje v prostředí, které je transparentní a inspirativní. Od majitele musí přicházet dlouhodobé vize a management je musí umět transformovat do jednoznačných a splnitelných zadání pro celou výkonnou strukturu společnosti. Co se týče nějakého návodu na správné řízení, tak to nemohu sloužit, pro každý obor to bude jistě něco jiného, ale nám se osvědčilo budovat spíše malé týmy s jasnou odpovědností, rychlá reakce na měnící se podmínky a sázka na lidi, kteří mají v povaze věci posouvat dopředu a postupují přímočaře a samostatně.

Co podle vás nejvíce funguje při komunikaci se zákazníky?

Jedním z našich mott je věta: Vaše potřeby jsou naší motivací. Tam je toho myslím řečeno dost. Při vývoji nové techniky se snažíme potřeby koncových zákazníků důkladně pochopit. Vždy se snažíme o novinkách komunikovat s těmi nejlepšími v oboru, v tomto případě máme štěstí, že pocházíme z Česka, které disponuje obrovskou základnou špičkových zemědělců.

Zákazníky, kterým dodáváme naše stroje, máme ale především v režimu B2B, jsou to velcí národní distributoři zemědělské techniky, kteří pro nás naše stroje distribuují na jednotlivých trzích. To jsou často velké společnosti s jasnou manažerskou strukturou a komunikace probíhá na mnoha úrovních. Hodně se partnerům otvíráme pomocí webových portálů, spolupráce tedy probíhá elektronicky. Tak probíhá veškerá agenda objednávání strojů, jejich logistika, servis i objednávky náhradních dílů. Ale pochopitelně pro utužení vztahů pořádáme pravidelná setkání a naše partnery i navštěvujeme. To většinou tehdy, když pořádají výstavy nebo ukázky strojů pro koncové zákazníky, bez toho by to nešlo.

94 procent vašeho výrobního sortimentu jde na export. Co se vám při dobývání zahraničních trhů osvědčilo?

Firmám bych hlavně poradil, aby se nebály exportovat. Přináší to zajímavé příležitosti a bude to pro ně lepší než se snažit dobývat jen český trh, který je v řadě oborů poměrně složitý. Při expanzi na zahraniční trhy se nám osvědčilo zaměstnávat lidi v daném místě. Příslušníky dané země, kteří dokonale znají trh. My si sice můžeme udělat jakousi představu o trhu na základě statistik, ale bez člověka přímo z něj bychom na něm nikdy nedokázali tolik zvyšovat svůj tržní podíl. Tohle rozhodnutí jsme udělali před více než deseti lety a bylo jedno z našich klíčových. Sice je složité řídit lidi v zahraničí a nastavit vše, aby to fungovalo, ale vyplatí se to. Nyní máme kolem 30 zahraničních zaměstnanců, kteří nám v růstu pomáhají.

Ve chvíli, kdy musíte provést nějaké změny, jak je komunikujete se zaměstnanci? Co se vám osvědčilo?

Říkat zaměstnancům pravdu. Změny nemá nikdo rád, proto je potřeba vše důkladně projednat a vysvětlit. Jedině tak je šance pro dobré pochopení a přenastavení na nový směr. Aktuální doba je plná změn, nic není definitivní. Poslední dva roky se plány opravdu mění často, je důležité zůstat optimisticky naladěn a nadchnout kolegy pro nové výzvy. Je ale jasné, že například v nákupním oddělení je při současném stavu dodavatelských řetězců optimismu často málo.

Pandemie, růst cen, nedostatek kvalifikované pracovní síly. Co jste dělali v krizových situacích?

Pandemie přinesla nový rozměr slovu krizové řízení. Především ve výrobě jsme se potýkali s akutním nedostatkem pracovní síly a potřebných dílů pro naše výrobní linky. Přesto jsme za celou dobu výrobu nepřerušili. Dosáhli jsme toho na úkor osobního komfortu nadstandardní angažovaností všech řídících složek. Vyžadovalo to opravdu zařízení hodně věcí, které jsme běžně neřešili. Asi nejdůležitější bylo přesvědčení, že naše nově dokončené výrobní prostory musíme rozběhnout a začít splácet půjčené prostředky. Co se týče marketingu, hodně jsme se zaměřili na online marketing a dosahujeme v něm skutečně dobrých výsledků, a to i přes to, o jak konzervativní obor se jedná. Ze dne na den skončila možnost potkávání zákazníků a distributorů, na čemž byl obchod do té doby postaven. Nakonec to ale na počet objednávek nemělo žádný vliv.

HN BeNative

Pokud firma roste nekontrolovatelně, začne se bortit jako domeček z karet, říká ředitel JHV Group

▪ 6 min. čtení

Je to i váš tip pro ostatní firmy, aby se nebály využívat kanály, které jsou pro jejich obor zdánlivě nevhodné?

Nám se to osvědčilo. Zemědělský zákazník je jeden z nejkonzervativnějších a na online marketing moc neslyší. V jeho rozhodovacím řetězci se ale vždy najde někdo, kdo je jím ovlivnitelný, mladý traktorista, syn majitele farmy a podobně. Na to jsme vsadili a povedlo se. I v oborech, které jsou zdánlivě mimo online svět, se vždy najde někdo, na koho jste schopni „zaútočit“.

Máte ještě jiný tip?

Nedávno jsme vstoupili do mezinárodního Sdružení strojírenského průmyslu, v rámci jeho platformy reportujeme čísla o prodejích a vyměňujeme si data s našimi konkurenty. Tím máme přehled o tom, co se v našem oboru děje, a o západoevropských trzích. Stojí nás to na české poměry obrovské peníze, ale získáváme důležitá data, jakým směrem se posouvat. Na rozdíl od ostatních nám podobných menších českých firem jsme se rozhodli touto cestou jít.

Důležitá je rychlost rozpoznání krizové situace. Jaké máte nastavené mechanismy, abyste na ně v případě blížících se problémů mohli včas reagovat?

Vedení se potkává pravidelně na měsíčních poradách, kde se diskutují a vyhodnocují záměry jednotlivých oddělení a aktuální vývoj. Jinak je ale většina managementu ve skutečně dennodenním styku, a to včetně majitele, a to umožňuje problémy identifikovat a rychle na ně reagovat. Změn směru jsme se nikdy nebáli, bolí to, je s tím hodně práce, ale určitá schopnost pružně manévrovat je v dnešní době opravdu velmi důležitá. Na potřebu změny často ukazují ekonomické rozbory, a proto se jejich vyhodnocování pravidelně věnujeme a výstupy z BI jsou základem k rozhodování.

Jaké výzvy nyní před vámi stojí?

Musíme dokončit přechod ze střední na velkou firmu. Musíme se lépe naučit rozpoznat a prioritizovat životaschopné projekty a musíme jim umět dát při vývoji přednost. V tomto kontextu někdy méně znamená více. Je třeba řešit kvalitu vývoje, ale i zavádění nových postupů nebo produktů. Jinými slovy nemůžeme vyvíjet dvacet produktů a dotáhnout jich do konce sedm, ale musíme vyvíjet sedm a dotáhnout šest – a k tomu potřebujeme dělat větší analýzu trhu.

Na základě aktuálních problémů dodavatelských řetězců nás čeká nové nastavení vztahů s našimi dodavateli. V souvislosti s růstem společnosti budeme muset přenastavit celý nákupní proces. Velkou výzvou pro nás je i současná válečná situace na Ukrajině, která nás pochopitelně nepříjemně ovlivňuje. Vždyť Rusko a Ukrajina tradičně patří mezi naše největší trhy. Dost jsme exportovali i na běloruský trh. Z toho je jasné, že stojíme před obdobím, kdy náš export musíme umět nasměrovat na nové trhy. Zatím se zdá, že toho budeme schopni, ale poslední dva roky nás naučily, že to, co platí dnes, nemusí být zítra pravda.