Výrobní linky a robotická pracoviště od pardubické technologické společnosti lze najít v mnoha zemích, od Německa přes Mexiko až po Čínu. Původně malá rodinná firma v loňském roce dosáhla obratu přes půl miliardy korun. Díky svému stylu řízení a nastaveným procesům získala nyní ocenění Nejlépe řízená firma Česka 2022 v programu Czech Best Managed Companies. Jaký je její recept na zdravý růst a správné řízení? „Není třeba hledat nic složitého, vše je jen o správné komunikaci,“ říká Jan Václavovič, obchodní ředitel JHV Group.
Pokud se podíváte na vaši firmu z pohledu procesů a nastavených strategií, v čem je největší síla?
Původně jsme byli malá rodinná firma, kterou zakládali čtyři lidé, nyní máme 230 zaměstnanců. Za nejdůležitější vnímám právě to, že i přes tento růst se nám stále daří zachovávat prostředí rodinné firmy. Možná to zní jako fráze, ale je to pro nás to hlavní. Podle toho vybíráme i zaměstnance, tedy aby zapadali do celkového konceptu firmy. I když máme střední management a klasický systém řízení, díky rodinné atmosféře může kdokoliv komunikovat s majiteli o čemkoliv. Vítáme, když za námi zaměstnanci přicházejí s problémy, díky tomu je můžeme řešit co nejrychleji a zamezit tomu, aby se stejné chyby opakovaly.
Jak ale probíhá komunikace se zaměstnanci ve chvíli, kdy řešíte nějaké strategické rozhodnutí?
Nemáme žádné netradiční kanály, vše se snažíme komunikovat napřímo. Strategická a krizová rozhodnutí děláme kolektivně v rámci managementu. Společně řešíme, kam firma bude směřovat, jaký typ zakázek bude přijímat, jak se bude chovat v situacích jako pandemie a podobně. Na strategických rozhodnutích se podílejí majitelé, užší vedení a střední management. Poslední slovo mají sice majitelé, ale vždy se jedná o kompromis, aby bylo zřejmé, že to není jen nařízení shora, ale že všichni za rozhodnutím stojí a přijímají ho. Věci řešíme přirozenou nenásilnou cestou, díky čemuž se vyloučí negativní vlivy, které přicházejí ve chvíli, když se něco jen nařídí.
Zmínil jste pandemii. S jakými problémy jste se v ní potýkali, jak jste je řešili a co vám pandemie dala?
Nemyslím si, že jsme se naučili něco úplně nového. Snad jen, že se vyplácí neustále kontrolovat rozhodnutí, která se vydávají. Pandemie jasně ukázala, že trvat na nějaké pětileté strategii a fungovat jen podle ní v takových situacích nelze. Tím, že jsme reagovali rychle a flexibilně, nepocítili jsme tolik její dopady. Ukázala se i výhoda, že naše projekty jsou dlouhodobého charakteru. Pandemie nás každopádně naučila více předvídat do budoucna, takže jsme již po první vlně byli připraveni na druhou i následnou válku na Ukrajině. Udělali jsme totiž strategické rozhodnutí nakoupit spoustu materiálu a komponentů na sklad a z toho těžíme dodnes. V dnešní době nelze dělat rozhodnutí strategicky na pět let, ale v našem oboru musíme být hodně flexibilní a umět předvídat. Sledujeme proto nyní trh pečlivěji a i interní porady děláme častěji. Situace v našem oboru se mění z měsíce na měsíc.
Jaké největší rozhodnutí jste za poslední dobu udělali?
Klíčové rozhodnutí bylo z mého pohledu právě nakoupení základního výrobního materiálu, od hliníku po hlavní komponenty, na sklad, abychom měli z čeho vyrábět za ještě rozumné ceny. S tím souvisí i nákup klíčových komponentů, ze kterých stroje a výrobní linky stavíme. Druhým zásadním rozhodnutím bylo otevření pobočky v Rakousku, od které očekáváme více nových zákazníků nejen z Rakouska, ale i z Německa a Švýcarska.
Vyvážíte po celém světě, od USA po Čínu. Jak být úspěšný na zahraničních trzích?
V segmentu strojírenství a průmyslové automatizace mají firmy našeho typu obrovskou konkurenční výhodu v tom, že dokážou být flexibilní. Velmi rychle reagují na požadavky zákazníků. Zahraniční firmy tohle často nemají a potvrdilo se nám to už několikrát. Jsou dobře strukturované, mají jasně nastavené procesy, ale nedokážou být flexibilní a operativní. Tohle je pro nás naopak velká konkurenční výhoda.
Na začátku jste zmínil, že jste byli malá rodinná firma, kterou zakládali čtyři lidé. Nyní máte přes 200 zaměstnanců a váš loňský obrat překročil hranici půl miliardy korun. Co byste poradil firmám, které jsou v podobné situaci, jako jste byli vy, a čeká je období zlomu?
Důležité je, aby padlo jasné rozhodnutí. Když má firma 40 zaměstnanců, jsou všichni kamarádi, jezdí na teambuildingy a vše je takové rodinné. V tu chvíli je třeba si říct, zda je lepší zůstat stále malou firmou, tedy s těmito plusy a minusy, nebo udělat rozhodnutí a rozrůst se například na dvojnásobek své kapacity. V malé struktuře je důležité takovéto rozhodnutí všem správně vysvětlit a mít od nich podporu. Pokud se to dělá takovým tím nekontrolovatelným růstem, což se i nám v jedné fázi stalo, udělá to ve firmě zle, protože se najednou začne mnoho věcí měnit.
Vše se zvládne lépe, když se udělá jasné rozhodnutí, širší vedení se s ním ztotožní a jasně se stanoví limity a cíle, aby růst byl nějakým způsobem kontrolovaný. Nesmí to dopadnout tak, že se najednou začnou valit zakázky, pořád se říká „dobrý, dobrý“, za dva roky je obrat trojnásobný, ale zaměstnanci už na to nemají. Nemají na to procesně, kapacitně a firma se dostane do spirály, kdy je z velkého potenciálu najednou průšvih a vše se začne bortit jako domeček z karet. Lidé budou unavení, nebudou stíhat, zákazníci budou tlačit a vy tu firmu úplně udusíte, protože začnete vytloukat jeden problém druhým. Doporučil bych, aby takové rozhodnutí bylo učiněno opravdu v širším vedení a nebylo to rozhodnutí jednoho muže. Musí se dobře odkomunikovat a lidé se s ním musí ztotožnit. Růst musí být rozplánovaný v krocích, aby všichni věděli, do čeho jdou, co je to bude stát a co od toho očekávat.
Řešili jste kromě nekontrolovatelného růstu ještě nějaké jiné problémy, jejichž poučení z nich by mohlo být zajímavým tipem pro jiné firmy?
Ještě bych zmínil správnou komunikaci. Ve chvíli, kdy firma začne růst, ztrácí se spousta důležitých informací. V malé firmě se šíří jednoduše, ale již ne tak dobře, když máte najednou více poboček. Je velmi důležité, aby informace správně putovaly k těm správným lidem a aby byly hlavně nezkreslené. To znamená, aby se eliminovaly takové ty šumy a zkreslování příběhů. Nástroje k tomu jsou různé – porady, vnitřní e-maily, firemní oběžníky. Existuje milion a jeden způsob, jak předávat informace, ale nejdůležitější je, aby dotekly k těm správným lidem. A je jedno, zda je jimi uklízečka nebo ředitel pobočky. Musí dotéct správně. Ve chvíli, kdy tomu tak není, lidé si informace skládají podle toho, co si myslí, a přitom to vůbec nemusí být pravda.
