Na expanzi na zahraniční trhy myslete dříve, než vám dojde dech, říká Lukáš Raška z Livesportu

Málokterý milovník sportu nezná českou technologickou firmu, která poskytuje v reálném čase informace o aktuálních sportovních kláních. Dalo by se říct, že se stejným sportovním nasazením se velmi rychle stal z malého českého start-upu světový hráč s ročním obratem ve výši více než dvou miliard korun. Přerod firmy, která nyní získala ocenění Nejlépe řízená firma Česka 2022 v programu Czech Best Managed Companies byl velmi rychlý. „Když už se pro něco rozhodneme, zrealizujeme to rychle. Nepřešlapujeme na místě a ani nepřemýšlíme stylem, že nám letos stačí toto a příští rok uděláme tamto,“ říká Lukáš Raška, chief commercial officer z Livesportu. Podle něj si firma velmi hlídá, aby nebyla rigidní korporací a stále v ní byla rodinná atmosféra.

Přicházíte neustále s nějakou novinkou a změnou. Jak je ve stále se měnícím prostředí důležité mít správně nastavené firemní procesy?

Do určité velikosti se firma bez procesů docela dobře obejde, dokonce by ji mohly svým způsobem brzdit nebo až paralyzovat. Pokud firma úspěšně roste, zákonitě přijde moment, kdy již nelze pokračovat stejným zaběhnutým způsobem. Tento moment nedefinuje jen počet zaměstnanců. Může to být komplexita nabízeného produktu nebo služeb, regionální či globální rozvoj, jedna velká specifická zakázka. Výhodu mají firmy, které si to od začátku uvědomují, byť třeba s nastavením určitých procesů záměrně vyčkávají. Zároveň je dobré o tom průběžně mluvit se zaměstnanci. Pomalu je připravovat na to, že v blízké budoucnosti se začnou některé věci řešit trochu jinak, než byli doposud zvyklí. Příkladem může být nastavení firemních cílů a jejich vyhodnocování s následným dopadem na odměňování zaměstnanců, jako to bylo u nás. Transparentní a dobře vykomunikovaný proces je základem pro to, aby firma začala fungovat efektivněji. Špatná komunikace a provedení by naopak mohly podnik zpomalit a zavést ho do slepé uličky.

Příkladem procesu, který nás jako firmu posunul dál, bylo vytvoření projektových a crossdepartmentových squadů, tedy agilních skupin lidí z různých týmů a s různými kompetencemi. Jejich spolupráce je totiž nutná k tomu, abychom nové projekty realizovali rychle a kvalitně.

Jaké jsou konkrétní přínosy těchto skupin?

Na začátku každého projektu si vytipujeme, koho všeho se může týkat. Zeširoka se zamyslíme nad každou oblastí, abychom věděli, koho do ní zapojit. Před rokem a půl jsme oficiálně otevřeli projektovou transformační kancelář, která dohlíží na to, aby žádná kompetence u žádných větších projektů nechyběla. Díky tomu se nemůže stát, že levá ruka neví, co dělá pravá, že se řeší paralelně nějaké projekty a setkají se až na konci. Nemusíme také nic takříkajíc honit na poslední chvíli. Nemusíme projekt pozastavit těsně před spuštěním, protože si najednou uvědomíme, že nám chybí právní posudek, nebo řešit až zpětně daňové dopady nějakého opatření. To, co říkám, zní velmi logicky, ale když je firma malá, není na takové procesy zvyklá a zaměstnanci je spíše vnímají jako něco, co je zdržuje. U nás jsme tento způsob zavedli před nějakou dobou a všichni vidí přidanou hodnotu takto dobře naplánovaných projektů.

Jste firmou, která se snaží bořit zvyklosti ve svém odvětví. Co pokládáte za tu nejzásadnější změnu, kterou jste zatím provedli?

Stěžejním milníkem bylo v roce 2006 rychlé rozhodnutí rozšířit náš produkt za hranice Česka. Vidíme kolem sebe poměrně dost firem, které vybudují úspěšný produkt v Česku, nicméně následně se jim nedaří tento úspěch replikovat globálně ani regionálně. Speciálně u digitálního produktu je schopnost působit globálně podstatná.

HN BeNative

Informace se musí k zaměstnancům dostávat různě. My je vyvěšujeme na Instagramu i WC, říká Lubo Smid, spoluzakladatel STRV

▪ 6 min. čtení

Další zásadní moment přišel před více než deseti lety, kdy jsme se rozhodli přestat spoléhat na cizí dodavatele dat a začali data získávat, zpracovávat a šířit vlastními silami. Tehdy byli všichni velcí hráči závislí na datech, která nakupovali od třetích stran, a mnoho našich konkurentů je v této situaci dodnes. Vlastní data, nad kterými máme naprostou kontrolu, nám poskytují stabilitu a flexibilitu.

Zmínil jste, že poměrně velká část firem nedokáže svůj úspěšný produkt na českém trhu dostat se stejným úspěchem i do zahraničí. Čím to je a co byste jim poradil?

Je mnoho podniků, které si chtějí užít lokální úspěch, při kterém získávají různá ocenění a na českém trhu je zná řada lidí. Jenže najednou jim dojde dech. Nerostou nebo se jejich potenciál vyčerpá. V tu chvíli se začnou poohlížet za hranicemi. Jenže narazí, protože zjistí, že to není tak jednoduché. Svůj produkt, který byl vyvíjený pro Česko, musí napřed přizpůsobit zahraničním trhům. S myšlenkou na zahraniční expanzi by se proto mělo pracovat od začátku, jinak může být pozdě. Má rada tedy je, že se nesmíte bát myšlenky na úspěch v zahraničí a sám si dát výzvu vytvořit něco, co může dobře fungovat i globálně. Následně s tou myšlenkou pracovat a na ní stavět, tedy již tomu některé věci automaticky přizpůsobovat a zároveň je dělat v angličtině.

Dá se tato rada využít i v jiné oblasti?

Platí to i v souvislosti se zaměstnanci. Sehnat IT talenty na českém trhu není vůbec jednoduché. Firma, která je otevřenější světu a přizpůsobí své vnitřní procesy, se může poohlížet i po zaměstnancích mimo Česko. Přizpůsobení znamená, že má relevantní dokumentaci v cizím jazyce, což je něco, co ne každou firmu napadne. Ta česká funguje většinou jen česky, a když do ní přijde někdo zvenku, najednou zjistí, že se musí zásadně transformovat zevnitř. Už jen v souvislosti s různými přístupy do systémů a dokumentů. Tohle je třeba řešit zavčasu.

Jaké období bylo pro vás nejnáročnější a co se vám v něm osvědčilo?

Poměrně náročným obdobím jsme si prošli krátce po vypuknutí války na Ukrajině. Jsme firma morálně a hodnotově jasně ukotvená a věděli jsme, že odstřihnout se od byznysu v Rusku je to jediné správné rozhodnutí. A byť to bylo bolestivé, neváhali jsme ani chvíli. Nečekali jsme na to, jak se situace vyvine, a jednali jsme okamžitě. Bylo motivující vidět, že většina zaměstnanců měla naprosto jasné pochopení pro tento krok, byť všem bylo jasné, že to na firmu bude mít poměrně významný dopad.

Jak sdělovat klíčové informace zaměstnancům?

Pěstujeme kulturu otevřenosti a sdílení maximálního množství informací, a to jak online, ve firemním cloudovém prostředí a s použitím moderních komunikačních prostředků, tak offline. Od roku 2017 pořádáme pravidelná setkání s názvem Smart Friday. Na nich jednotlivé týmy představují svoji práci a vedení zase sděluje klíčové informace, včetně těch krizových. Naposledy to bylo po vpádu Ruska na Ukrajinu. Během přibližně hodinového setkání probíhá diskuse a zaměstnanci se mohou zeptat na cokoliv. Díky tomu jsme schopni již v zárodku vysvětlit vše, včetně chystaných změn.