Informace se musí k zaměstnancům dostávat různě. My je vyvěšujeme na Instagramu i WC, říká Lubo Smid, spoluzakladatel STRV

V této české technologické společnosti standardy nehledejte. Vytváří si vlastní. I k předávání informací zaměstnancům se v ní využívají netradiční kanály – interní instagramový účet či toaleta. V roce 2018 ji označily poradenská firma Deloitte a The Financial Times jako druhou nejrychleji rostoucí evropskou firmu. V roce 2021 ji portál Clutch zařadil mezi procento nejlepších B2B firem na světě. Je důkazem toho, že na brandu je třeba pracovat dlouhodobě. „Zkratky nefungují. Je potřeba si všechno tvrdě odpracovat,“ říká Lubo Smid, spoluzakladatel a CEO společnosti.

Jak efektivně řídit firmu? Co je podle vás klíčem k úspěchu?

Kdybych k tomu měl manuál a knižně ho vydal, byl by to nejspíš bestseller. Sám jsem dlouho přemýšlel, co pro mě vlastně znamená být dobrým CEO. Vyšly mi tři věci: Zajistit, abychom měli správné lidi na správných místech, protože sám větší firmě přidanou hodnotu nepřinesu. Mít dobře nastavenou strategii a cíle a ty umět dobře předat ostatním ve firmě. A konečně být jakýmsi cheerleaderem, člověkem, který táhne ostatní a pomáhá utvářet firemní kulturu. Tahle trojice je podle mě klíčem k úspěchu, který se nám osvědčuje.

Vaše firma je hodně dynamická, neustále přicházíte s něčím novým. Jak je v takovémto stále se měnícím prostředí obtížné řídit firmu? Co vám pomáhá?

Díky tomu, že jsme nikdy nenabrali žádný externí kapitál, se sami můžeme rozhodovat o tom, jakou míru rizika chceme podstupovat. To nám dává obrovskou svobodu a prostor. Technologické prostředí se neuvěřitelně rychle vyvíjí a mění a my díky této volnosti můžeme reagovat na příležitosti a řešení nečekaných situací mnohem pružněji, než kdybychom měli externí investory. V nadsázce dokážeme měnit směr a strategii firmy takřka v reálném čase. Hodně pomáhá sledovat aktuální trendy a dění na trhu a ptát se, zda se vždy věnujeme tomu, co má největší potenciál, nebo zda není na čase ubírat se zase někam jinam. Tímto způsobem vznikly i úplně samostatné části STRV, v nichž jsme historicky neměli produktový management, testovací, blockchainový nebo data science tým – postupem času se vybudovaly za chodu tak, jak přicházely různé příležitosti. Obecně jsme se tento rok rozhodli, že více vsadíme na vlastní projekty, jako je blockchainová hra Scavenger Land. Do těch se nyní sám chystám investovat velkou část svého času.

Jak novinky a změny komunikujete se zaměstnanci?

Tohle je extrémně důležité a nemyslím, že existuje jeden správný způsob. Je třeba nastavit celou strategii tak, aby se k lidem informace dostávaly různými kanály, protože každý jsme zvyklý je konzumovat jinak. Máme ověřené, že když informaci vypustíme jen jedním kanálem, efekt je v podstatě nulový. Pokud chceme, aby věc lidé zaregistrovali, musí být ve firmě doslova všude. Online i offline. Máme například interní instagramový účet, kam dáváme vybrané zajímavé věci, které se u nás dějí, komunikujeme hodně na Slacku, máme all-hands meetingy nebo interní webovou stránku, kde zveřejňujeme články. Pořádáme také spoustu akcí pro jednotlivé týmy. Nebo máme systém komunikace v kancelářích pomocí různých displejů. A jedno možná trochu netradiční řešení, které ale skvěle funguje: vylepujeme informace na toaletách.

HN BeNative

Nepotřebujeme mít finální produkt, ale technologické řešení či inovaci, říká generální ředitelka společnosti Meopta – optika

▪ 5 min. čtení

Na trhu jste více než dekádu. Museli jste během té doby jistě vyladit řadu procesů. Jaké změny byly pro vás klíčové?

Přehmatů při budování firmy přijde řada. Vzpomínám si, že jsme před lety neuměli dobře řídit finance a do vlastních projektů jsme investovali tolik, že jsme se ocitli skutečně na hraně, docházely peníze. Ale donutilo nás to vybičovat se, abychom na americkém trhu nakonec uspěli. Chtěli jsme vlastní produkt, ale nebyli jsme dostatečně zkušení v marketingu a to málem firmu položilo. Nebo jiný příklad, když děláte byznys v zahraničí, je nutné pohlídat si i zdánlivý detail, jako jsou víza. Při úplných začátcích se nám stalo, že kolega se tak nemohl dostat do Spojených států, nikdo jiný neměl přístup k bankovnímu účtu, a firma tak měla nedobytné peníze. Trvalo to asi dva měsíce. Naučilo nás to přemýšlet dopředu a připravovat si nečekané scénáře.

Měnil se během té doby i váš přístup k zákazníkům? Co podle vás nejvíce funguje při komunikaci s nimi?

Rádi se ve světě vývoje softwaru označujeme za prémiovou firmu. S tím souvisí to, že se od začátku snažíme budovat dlouhodobé vztahy. Hledáme spolupráci, která dává smysl, netoužíme po zákaznících, kteří přijdou, zaplatí a už je nikdy nevidíme. Že má klient peníze, je fajn, my ale hledáme takové, kteří mají i určitý přístup k našemu týmu a dokážou naši práci ocenit. Takže hledáme i určité souznění, co se mentality klientů týká.

Jak jste řešili problémy, které přinesla pandemie? A máte nějakou radu, jak řídit firmu v době krize?

Ze dne na den v podstatě odešla polovina zákazníků a veskrze profitabilní firma byla najednou ve velké ztrátě. To nám rovněž ukázalo, že náš byznys nestojí na úplně pevných základech a je potřeba to upravit. Jinak jsme ale z pandemie vyšli neutrálně – na začátku to bylo zlé, postupem času se to ale zlepšovalo, protože zájem o vývoj technologických produktů se zvýšil. Nicméně jsme si uvědomili, že musíme daleko víc hlídat dlouhodobost našeho byznysu. Neřešit jen teď a tady, ale věnovat se i tomu, které projekty přijdou za půl roku nebo za rok. Přece jen už máme dvě stě lidí a je nezbytné, aby tomu odpovídala i projektové fáze. V tomhle jsme se za poslední dva roky hodně posunuli kupředu.

Ve vašem oboru je velká konkurence, přesto se vám podařilo vybudovat velmi silnou značku. Co byste poradil těm, kteří by také chtěli „vyčnívat“ a měnit zaběhlé zvyklosti ve svých odvětvích?

Naším cílem vlastně nikdy nebylo vybudovat tak velkou firmu, jakou dnes máme. Jak jsme rostli, přibírali jsme k sobě lidi, s nimiž nás především bavilo pracovat. Takže základ je obklopit se lidmi, s nimiž to člověka těší. Co se značky týká, my jsme vždy chtěli být vidět. A pro to je potřeba něco dělat – a dělat to dlouhodobě. Zkratky nefungují. Je potřeba si všechno tvrdě odpracovat – a nebýt zaskočen, když člověk zjistí, že to tak je. Co se konkurence týká, ta je v našem oboru tak obrovská, že zabývat se jí nějak víc je ztráta času. Je fajn podívat se pro inspiraci, co a jak ostatní dělají. Jinak jsme se tím ale nezabývali. Nechceme s někým soupeřit; chceme si budovat vlastní značku a reputaci. Naším cílem je, aby zákazníci chodili za námi: dnes víc než polovina klientů, s nimiž se dohodneme na spolupráci, chodí přes doporučení.