"AjŤáky" nejvíc láká práce na zajímavých projektech

Baví vás dělat personalistiku v softwarově zaměřené firmě?

Určitě, jinak bych tu nebyla. Jsem tady čtyři roky a pořád objevuji něco nového. Přišla jsem ze sektoru telekomunikací a i když se obvykle sektory IT a Telco vnímají jako jeden celek, musím ze své praxe potvrdit, že IT i Telekomunikace se neuvěřitelně liší. Už v tom, jak vnímají HR a jak se HR v IT dělá. Je to jiné než v telekomunikacích. Zato ohromně zajímavé, někdy až dobrodružné.

Jak lidé ve vaší společnosti berou obor a práci HR?

Technicky uvažující lidé nejčastěji komunikují e-maily a vyžadují od partnerů a kolegů, tedy i od HR, strukturované, jasné a sofistikované formulace. Žádná dlouhá vysvětlování, "řečičky" kolem horké kaše, ale věcné a jasné odpovědi na své dotazy. Uznají, když jim otevřeně přiznáte, že něco nevíte. Na druhé straně když oni někdy neporozumí některým problémům z personalistiky nebo neznají širší souvislosti, nechají si je ode mne vysvětlit a společně pak hledáme různé varianty, jak postupovat. Takový racionální přístup respektují. Občas se na mě obracejí i se svými osobními problémy, pokud můžu, pomáhám, poradím. I z toho usuzuji, že k HR získali důvěru, a to mě těší.

Co zaměstnance působící v IT sektoru nejvíce motivuje, co oceňují?

Určitě finance nejsou pro většinu z nich prioritou. Zajímá je, jak firma prosperuje, kam míří a jaká je její strategie, jaké projekty se v ní realizují, jaké má zákazníky, co se mohou dál naučit, jakou u nás mají profesní perspektivu. Důraz kladou především na svůj profesní rozvoj v IT oblasti, nechtějí jen automaticky kódovat, ale kreativně se realizovat, třeba tím, že se mohou naučit nový model CRM, osahat si novou verzi Navisionu, "vychytávat" problémy a složitosti nových produktů a sdělovat své poznatky kolegům na videokonferencích, nebo to interně školí a přímo zkoušejí u zákazníka.

Snažíme se také pro ně vymýšlet zajímavé akce a novinky. Jsme mladá firma, máme průměrný věk 35-37 let, lidé se rádi baví na netradičních akcích. Často s nápady přicházejí sami a podílejí se na jejich organizaci. Kupříkladu každý týden začínáme v pondělí ráno "pondělní dobrotou", což je něco dobrého na zub, aby se ten nový týden dobře rozjel. Nebo společně připravujeme akce pro jejich rodiny a děti. Loni děti soutěžily o Ježka v kleci, míváme výroční akce typu zabijačka, westernové městečko, outdoorové aktivity apod. Tahle neformální setkávání zlepšují atmosféru, lidé se společně pobaví a utužuje to vztahy. Nedávno jsme uskutečnili průzkum spokojenosti zaměstnanců a ten potvrdil, že lidé vnímají firmu a svou práci jako velmi silnou hodnotu.

Krize se nevyhnula ani IT sektoru. Jak je to nyní s náborem? Dál trvá problém vyhledávání vhodných kandidátů na IT pozice?

Pokud jde o nábor na IT pozice, tak současná situace na trhu je určitě lepší, než tomu bylo ještě před rokem nebo dvěma. Paradoxně nám krize pomohla v tom, že i v IT firmách docházelo ke škrtům a redukci pracovníků, takže se nám zvenku sami kandidáti začali ozývat, protože je láká naše firma a práce na unikátních projektech v partnerství s Microsoftem. Krize také poněkud srovnala platová očekávání kandidátů s realitou na trhu práce.

Nicméně problém sehnat konkrétního specialistu do IT zůstává. Ono totiž vynikajících odborníků na konkrétní projekty a úkoly je pořád málo. Tak třeba odborníků na Sharepoint se zkušenostmi a tříletou praxí navíc se skvělou angličtinou, kteří by byli také schopni jít k zákazníkovi a komunikovat s ním o jeho potřebách, existuje v republice jen mizivé množství. Jelikož trh není zas tak velký a sledujeme i konkurenci, tak máme přehled, kde který odborník zrovna je. Máme také svou databázi potenciálních kandidátů. Užitečným vodítkem pro nás bývají také reference našich zákazníků.

Jak kvalitní specialisty oslovujete?

Jednou z možností, jak oslovovat erudované odborníky pro naše projekty, jsou samozřejmě specializované servery, pracovní portály nebo sociální sítě typu LinkedIn. Velmi osvědčeným postupem je doporučení našich zaměstnanců, což je zároveň i jeden z našich benefitů, protože pokud výběrové řízení a adaptace doporučeného nového zaměstnance úspěšně dopadne, dostává ten, kdo ho doporučil, finanční odměnu.

Další možností, kterou v náboru razíme, je spolupráce se studenty vysokých škol, což je ale běh na dlouhou trať. A popravdě, také ne všichni naši manažeři bývají zrovna nadšení z toho, že student musí také ještě chodit do školy, skládat zkoušky, psát diplomku atd. Ale na druhé straně je práce se studenty pro nás velkým přínosem. Ti, které si takto sami vybereme a vychováme, bývají loajální, nadšení a motivovaní, znají a akceptují naši kulturu i hodnoty. Zrovna teď tady máme studenta, který chodí do 3. ročníku a u nás pracuje zatím na dohodu o provedení práce. Učí se programovat, plní drobné úkoly na projektech. A do budoucna počítáme, že se stane erudovaným a kvalitním zaměstnancem.

Odborné dovednosti, znalosti jsou ale jen jedna věc, hodně záleží také na tom, aby člověk zapadl do týmu, aby nebyl sólista. Jak to zjišťujete?

Vždy u výběrových řízení říkám kandidátům i našim manažerům, kteří výběr provádějí, že sice v prvé řadě opravdu hledáme erudovaného a výborného odborníka, ale že nemůžeme dopustit, aby k nám nastoupil člověk, který se neztotožní s naší firemní kulturou a takzvaně nezapadne do týmu. Proto posuzujeme i lidskou stránku uchazeče.

Vytvořili jsme si své firemní hodnoty, které všichni uznáváme a podle nichž se snažíme chovat, a proto podle nich také pečlivě zvažujeme osobnost kandidáta. Máme u nás kulturu založenou hodně na neformálních kolegiálních vztazích. Takže při výběru zjišťujeme zájmy dotyčného kandidáta nebo na modelových situacích sledujeme jeho chování, zajímá nás, jak ventiluje stres apod. abychom odhadli, co je to za člověka. Napoprvé to zpravidla nepoznáte, proto organizujeme vícekolová výběrová řízení, zaměřujeme se na behaviorální pohovory a panelové diskuse, ale i odborné testy.

Přiznám se, že nejsem v této oblasti přítelem kompromisů, a pokud se nám něco nezdá anebo ten člověk opravdu do naší kultury nezapadá, tak zkrátka nenastoupí a pokračujeme v hledání dál. Také z ekonomického hlediska se nevyplatí vzít někoho, o kom pochybujete a kdo by ve firmě dlouhodobě neobstál. Může se proto stát, že některou z pozic neobsadíme i delší dobu.

Využíváte k hlubšímu poznání nově přijatých pracovníků adaptační dobu?

Ano, máme velmi detailně propracovaný adaptační plán. Nový pracovník dostává podrobně zpracovaný harmonogram s konkrétními úkoly a cíli na tři měsíce. To, že ví, co se s ním bude v době adaptace dít, je pro něj motivující. Za adaptaci odpovídá příslušný manažer a nováček také dostává garanta, s nímž v průběhu adaptace nejčastěji komunikuje a řeší problémy. Manažer a garant mi do HR poskytují informace o průběhu adaptace. Já se s nimi se všemi setkávám během adaptační doby minimálně 3krát. Bývá to osobní kontakt, nebo komunikace e-mailem. Každý týden si poskytujeme informace a zpětné vazby, abych se dozvěděla i případné problémy. Pokud probíhají adaptace v našich pobočkách v Brně, Ostravě nebo ve Zlíně, pravidelně tam za novými pracovníky a jejich manažery přijíždím na setkání.

Co obnáší doba adaptace pro nového pracovníka?

První dny zahrnují povinná školení - jako BOZP, školení řidičů, základní informace o firmě včetně toho, na co všechno a za jakých podmínek u nás mají zaměstnanci nárok. Poté procházejí interními produktovými školeními. Obvykle také nováčky proháníme "kolečkem" po firmě, aby měli přesnou představu, jak to tady funguje a co vše se tu dělá. Postupně musí zvládnout i některé rozpočtované hodiny u zákazníka. Obvykle během prvního měsíce této adaptační doby lze poznat, co v tom kterém novém pracovníkovi je, a provedeme celkové zhodnocení zkušební doby. On se vyjadřuje k jejímu průběhu, hodnotí, co se podle něj dařilo, co zase méně, nebo kde vidí problémy. Zároveň vyplní dotazník zaměřený na hodnocení adaptace podle jeho zkušeností, to vše je pro HR velmi důležitá zpětná vazba, díky níž můžeme zkušební dobu dál vylepšovat. Adaptační doba je zakončena stanovením dalších pracovních úkolů a rozvojových plánů, např. vytyčením cílů pro další období - že se stane kvalifikovaným v tom a v tom, že dosáhne té či oné certifikace apod., nebo že připraví interní skolení atd. Všechno musí být časově limitované a hlavně měřitelné. Klasicky jako SMART.

Připravujete manažery na takovouto adaptaci, kterou mají na starosti a za niž ručí?

Samozřejmě. Vnímají adaptaci jako klíč pro své definitivní Ano nebo Ne kandidátovi, kterého si při výběru zvolili jako nejvhodnějšího. V průběhu adaptace se totiž může ukázat, že ta volba nebyla úplně stoprocentní. Podstatné je pro nás i to, že manažeři vědí, že adaptační plán je navázaný na firemní hodnoty společnosti, které všichni lidi musí znát a respektovat. Toto vše manažer u nováčků sleduje. Přitom si stále bere zpětnou vazbu od garanta i od nového pracovníka a sleduje, jak se daří naplňovat cíle, které má nový pracovník v adaptačním plánu nastavené.

Jak rozvíjíte manažery v oblasti vedení lidí?

Chceme, aby manažeři koučovali své podřízené, a využíváme nejrůznějších nástrojů. Jelikož máme kromě Prahy i tři pobočky na Moravě, klademe mimořádný důraz na jejich dovednost komunikovat s lidmi, získávat zpětnou vazbu. Využíváme k tomu interní televize, která je na pobočkách, intranet, pravidelných porad, výkonný ředitel pravidelně objíždí pobočky, jeden z členů vedení minimálně jednou za dva měsíce pobočky navštěvuje, identifikuje problémy, diskutuje se zaměstnanci o všem, co pokládají za podstatné.

Máme kulturu postavenou jednak na dost neformálních vztazích a jednak na zodpovědnosti za to, co každý z nás dělá. Zodpovědnost je ostatně jednou z firemních hodnot. Ty další jsou:

důvěryhodnost a spolehlivost, flexibilita, inovace, komunikace.

A jak manažeři ovládají každodenní práci s lidmi?

Učí se tomu průběžně. Navštěvují školení rozvoje měkkých dovedností, chodí se za mnou na HR radit, když potřebují řešit konkrétní personální záležitosti. Chceme je ale manažersky mnohem více rozvíjet, a proto v březnu startuje Manažerská akademie. Je to pětidenní blok, v němž se budou věnovat interaktivní výuce i v oblasti personalistiky. Jsou připraveny simulované modelové situace, s nimiž se při práci setkávají, např. jak postupovat, když přijde podřízený a chce zvýšit plat nebo dává výpověď, nebo má potíže doma atd. Značnou část akademie pokrývá rozvoj soft skills. Akademie je zakončena certifikátem. Důvodem, proč jsme se rozhodli připravit si "na míru" Manažerskou akademii je, že se chceme zaměřovat na systematické manažerské vzdělávání, ne pouze na jednotlivé tréninky, jako tomu bylo doposud.

Jak máte nastaveno měření výkonu a odměňování?

Hodnocení u nás probíhá pravidelně jednou za rok a na jeho základě se nastavují cíle. Hodnocení má návaznost i na firemní hodnoty. Jinak máme odměňování postavené klasicky na fixní a variabilní složce mzdy, přičemž velkou část variabilní složky tvoří odměny související s konkrétními projekty, na nichž lidé a týmy pracují. Díváme se na lidi jako na individuality a oceňujeme jejich individuální podíl na projektech, oceňujeme, když přijdou s inovacemi. Kromě finančních odměn udělujeme i různé nefinanční. Například organizujeme soutěže o nejlepšího programátora, nebo o pracovníka, který měl nejvíce projektů apod. Odměna bývá v těchto soutěžích také individualizovaná. Nedávno například nejlepší programátor od nás dostal jako odměnu přilbu, protože víme, že je vášnivý motorkář. A měl z toho ohromnou radost.

OLGA KONEČNÁ,

personální ředitelka Webcom,

vystudovala Filozofickou fakultu na Univerzitě Karlově v Praze, katedru andragogiky a personalistiky. Od roku 1994 působila ve společnosti EUROTEL PRAHA, kde se podílela na výběrech uchazečů na různé pozice, řídila jejich růst, pracovní výkonnost a podílela se také na tvorbě koncepce vzdělávání a firemní kultury. Má zkušenosti v oblasti tvorby personálních strategií, systémů odměňování a benefitů. Do společnosti Webcom nastoupila v roce 2007.

Alena Kazdová

foto: archiv