Na co byste při úspěšném pohovoru neměli zapomenout

Častá chyba, které se manažeři i personalisté při rozhovorech s uchazeči dopouštějí, spočívá v kladení otázek, které kandidáti očekávají. Předem připravené odpovědi o skutečných schopnostech či zkušenostech uchazečů nic nevypovídají. Otázky: "Jaké jsou vaše silné a slabé stránky?", "Kde byste chtěl být za pět let?", "Proč bychom vás měli přijmout?" apod. jsou proto jen ztrátou času.

Rozhovor by měl splňovat dva hlavní požadavky. Za prvé, cíleně směrovat k hlavním schopnostem, které jsou pro dané místo nezbytné. Jeho podstatná část by se proto měla točit kolem výkonu uchazeče v jeho předchozím působišti, a to i tehdy, jsou-li podmínky či požadavky organizace odlišné. Pokud výkon, který zde podával, nebyl optimální, měl by se rozhovor zaměřit na to, co mu v dosažení plné výkonnosti bránilo.

Za druhé, otázky by neměly pomíjet motivaci. Zájem uchazeče o místo ještě nemusí znamenat zájem o práci, která je jeho obsahem. Časté to může být například u uchazečů, které zajímá (jakékoli) vedoucí místo. Je-li navíc zájem uchazeče jen finanční, jeho stabilita nebude vysoká.

ZÁKLADEM JE ŠESTICE OTÁZEK

Úspěšný přijímací rozhovor vychází obvykle ze šesti otázek. Nemusí mít vždy stejné znění, mělo by však jít o varianty, které plní podobnou funkci.

Prvou otázkou navážete s uchazečem kontakt, on se uvolní a jeho odpovědi budou upřímnější. Vhodnou může být například otázka "Jak jste strávil poslední dovolenou?" nebo "Jaké na vás působí poslední změny počasí?".

Druhá otázka míří k motivaci uchazeče a tomu, jak nabízené místo vnímá. Může být formulována jako "Co vás na tomto místě nejvíce zajímá?", "Jak toto místo zapadá do vývoje vaší kariéry?", ale i "Kdybyste měl svého dobrého známého přesvědčit, aby se o toto místo ucházel, jaké argumenty byste zvolil?".

Třetí otázka patří k nejdůležitějším. Zaměřuje se na to, jakého výkonu uchazeč v předchozích zaměstnáních dosahoval. Může být formulována slovy "Řekněte mi o situaci, kdy jste musel překonávat výrazné překážky". Podle způsobu odpovědi by na ni měly navazovat otázky další, například "Pokud byste se ve stejné situaci ocitl znovu, jak byste své jednání změnil?" V odpovědi na tuto otázku je třeba citlivě vnímat dva symptomy: sklon zveličovat své úspěchy, přivlastňovat si práci ostatních apod., a sklon hrát roli oběti. Oba projevy jsou většinou známkou toho, že uchazeč část skutečnosti z určitých důvodů zamlčuje.

Čtvrtá otázka z rozhovoru zdánlivě poněkud vybočuje. Je to otázka typu: "Domníváte se, zda inteligentní život existuje i na jiných místech vesmíru?". Cílem otázky je ověřit, do jaké míry je uchazeč schopen samostatného uvažování a jak reaguje na překvapení. Nejde pochopitelně o odpověď jako takovou (prakticky jakákoli je správná), ale o to, jak uchazeč k problému přistoupí a jak obtížné je pro něj vymyslet rychlou odpověď. Položení této otázky je proto důležité všude tam, kde by úspěšný kandidát měl být schopen improvizovat. Její alternativou je např. "Jak se dostane šlehačka do kremrole?" nebo "Kolik telefonních seznamů se ve městě každý rok vydá?".

Pátá otázka se týká směru, kterým uchazeč uvažuje, a jak se rozhoduje. Je vhodná především u uchazečů o vedoucí místa. Je to otázka typu "Předpokládejte, že jsme vás přijali. Čemu byste se chtěl věnovat prvý den práce?" ,"Jak byste jednal se zaměstnancem, který podává dobrý výkon, o kterém jste však přesvědčen, že má na víc?", apod.

Šestý typ otázky má zjistit, jak se kandidát na rozhovor připravil. Namísto běžné a často jen formální otázky typu: "Máte nyní vy nějaké otázky k nám?", kladené zpravidla na závěr rozhovoru, je smyslem této otázky uchazeče přimět, aby se na podnik a místo, o které se uchází, opravdu zeptal. Nereaguje-li na výzvu, aby položil otázku sám, je třeba mu pomoci, například formou "Kde si myslíte, že by náš podnik měl být za deset let?", "Co si myslíte o našem novém produktu?" nebo "Jaký je váš názor na naši novou reklamní kampaň?".

Pro všechny otázky a jejich varianty přitom platí, že by měly být položeny jako otevřené. Otázky, na které lze odpovědět jen ano nebo ne, jsou často nevědomě kladeny tak, aby se manažer či personalista utvrdil o svém předem vytvořeném názoru na uchazeče. Uzavřené otázky tak zvyšují riziko chyb subjektivního hodnocení.

Jan Urban