Jak vést porady efektivně

Také může společně s týmem rozhodovat v důležitých záležitostech a nic mu nedokáže lépe zajistit sounáležitost s přijatým rozhodnutím než takové skupinové usnesení. Porada je nejlepším místem, kde ocenit mimořádné výsledky a povzbudit, když se zrovna nedaří. Zároveň je pro manažera cestou, jak získat cennou zpětnou vazbu ze strany týmu. Také zde může získat řadu podnětných nápadů. Pro členy týmu je pak porada místem, kde si mohou vyměnit informace a zkušenosti. V konečném důsledku napomáhá k lepší týmové komunikaci a spolupráci a tedy lepším výsledkům. Porada tedy plní velice důležitou roli nejen v systému vnitrofiremní komunikace, ale také je účinným nástrojem vedení lidí. Ovšem jen tehdy je-li efektivní.

NEEFEKTIVNÍ PORADU SI NEMŮŽETE DOVOLIT

Bohužel efektivita je to, co velmi často poradám schází. Účastníci si stěžují, že jsou dlouhé a nejsou systematicky vedeny. Jsou probírána témata, která se většiny netýkají, nebo není předem jasné, o čem porada bude, protože chybí program jednání a lidé se nemohou na poradu připravit. Někde bývá zváno příliš mnoho lidí a porada se stává spíše veřejnou projekcí než interaktivní diskusí. Někteří manažeři poradu vnímají jako příležitost k sebeprezentaci, a ta se tak stává jejich monologem. Samotným účastníkům je vytýkána nedochvilnost, kterou narušují začátek porady, a nepozornost v jejím průběhu. Tyto a mnohé další příčiny vedou v konečném důsledku k tomu, že účastníci považují porady za ztrátu času a buď se jim snaží vyhnout, nebo je alespoň přetrpět. Rozhodně tak nepřinášejí zlepšení komunikace, spolupráce a motivace, naopak vedou ke ztrátě úcty a důvěry v manažera, k napjatým vztahům, demotivaci a zhoršení výsledků. Když si uvědomíme, že průměrný člověk stráví na nejrůznějších poradách průměrně 3 hodiny týdně (což je přibližně 7 % jeho pracovní doby), pak je to za dobu jeho aktivního pracovního života téměř celý jeden rok, který prosedí na poradách. U středních manažerů se doba věnovaná poradám odhaduje na 35 % a u top manažera dokonce až na celých 50 % pracovního času. Můžeme si snadno spočítat, kolik firmu stojí to, že se zaměstnanci účastní porad. Jsou-li neefektivní, jedná se o opravdu špatně vynaložené peníze. Řešením není porady zrušit, protože jak již bylo napsáno v úvodu, jsou důležitým nástrojem vnitrofiremní komunikace a řízení lidí. Řešením je porady zefektivnit.

KDYŽ PORADA, TAK TAKOVÁ, KTEROU OPRAVDU POTŘEBUJETE

Asi nejdůležitější je zvážit, jaké typy porad ve firmě potřebujete. Obecně můžeme porady rozdělit na čtyři typy: formální (pravidelná porada managementu), informační (krátké ranní porady útvarů), účelové (svolané např. v reakci na krizovou situaci) a řešitelské (pracovní setkání, jejichž cílem je vyřešení problému nebo produkce nových nápadů).

Snažte se ve vaší firmě zvolit takový systém porad, aby byl zajištěn přenos informací napříč firmou, chod jednotlivých útvarů a jejich vzájemná spolupráce. Zrušte zbytečné porady, které nesplňují konkrétní důležitý účel. Pokud jste to udělali, zbyly vám porady pro chod firmy nezbytně nutné. Nyní je třeba zaměřit se na jejich efektivitu.

KVALITNÍ PORADA SE RODÍ ZA PRACOVNÍ STOLEM

Podobně jako v případě důležitých jednání, také u porady, chcete-li, aby byla úspěšná, se neobejdete bez precizní přípravy.

Nejprve byste si měli ujasnit cíl porady. Čeho chcete poradou dosáhnout? Jaký je důvod jejího konání? Je cílem porady o něčem informovat? Potřebujete učinit nějaké rozhodnutí? Pokuste se tento cíl zformulovat písemně do jedné věty. V první řadě vám to pomůže rozhodnout se, zda konkrétní záležitost patří na konkrétní typ porady. Pak se znovu vraťte k cíli, který vám nyní pomůže utřídit myšlenky a vybrat informace, jež jsou pro dosažení cíle důležité a měly by na poradě zaznít, a ty, které podstatné nejsou a bude lepší je vynechat. Pomoci vám může přiřazení priorit jednotlivým bodům jednání podle Eisenhowerova principu. Jako první jsou projednávány vysoce naléhavé a důležité záležitosti - kategorie A, následují body důležité, ale méně naléhavé - kategorie B a následují body velice naléhavé, ale méně důležité - kategorie C (tyto body musejí být na poradě řešeny, ale nemělo by jim být věnováno mnoho času). Body z poslední kategorie O - málo důležité i málo naléhavé, by na poradu neměly být zařazovány vůbec. A ještě jeden tip k obsahu porady. Nejrozsáhlejší bod, kde očekáváte, že se k němu bude vyjadřovat mnoho účastníků, zařaďte k závěru porady - lidé se budou sami vzájemně kontrolovat, aby neodbíhali od tématu a zbytečně poradu nenatahovali.

Pokud už víte, co budete na poradě řešit, můžete vybrat vhodné účastníky - samozřejmě pokud nejde o standardní poradu, které se účastní lidé v tradičním složení. Položte si otázku, pro koho a jak bude porada přínosná? Odpověď vám pomůže rozhodnout, koho pozvat. Velkým problém bývá, že se na porady zvou "všichni", což vede k tomu, že je porada dlouhá, neefektivní a navíc jsou mnozí účastníci naštvaní. Optimální počet lidí je 5-15.

VE SPRÁVNÝ ČAS NA SPRÁVNÉM MÍSTĚ

Nyní je nutné stanovit, kde a kdy se sejdete a také, jaké bude uspořádání místnosti. Porady by se neměly dělat ihned po ránu a těsně před obědem či po obědě. Optimální je nejdříve asi 2 hodiny od začátku pracovní doby a ne později než 60-45 minut před obědem či dříve než hodinu či hodinu a půl po obědě. Tato doporučení se týkají porad, které budou trvat 60-90 minut. U delších porad je třeba dbát na pravidelné pauzy. U kratších porad je vhodným místem konání jednací místnost na pracovišti, aby se okamžitě po jejím skončení mohli všichni vrátit k běžné práci. U celodenních porad je vhodnější zvolit místo konání mimo firmu, aby účastníci nebyli během porady odvoláváni. Pokud jde o uspořádání místnosti, je nutné, aby na sebe všichni účastníci viděli a také, aby viděli na promítací plátno, případně flipchart. Ideálním usazením je kruh, budete-li pouze diskutovat. Případně písmeno U a T, kde budou všichni usazeni po vnější straně a budou tedy dobře vidět jak na sebe vzájemně, tak na promítací plochu.

PROGRAM A VEDENÍ PORADY

Následně si připravte podrobný program porady. V programu by mimo datum, čas a místo konání, měl být uveden cíl porady a jednotlivé body, které budou projednávány. V ideálním případě by u těchto bodů mělo být označeno, zda jsou k informaci, rozhodnutí apod., aby účastníci věděli, co se od nich očekává a jak se na jednotlivé body připravit. Má-li některý z bodů prezentovat někdo z účastníků, mělo by být v programu uvedeno jeho jméno. V ideálním případě byste s ním měli zapojení během porady předem probrat. Je-li program zaslán předem, jsou účastníci na poradu obvykle lépe připraveni, samotná porada probíhá ve svižném tempu a bývá lépe hodnocena. Jedná-li se o poradu svolanou neplánovaně, měl by být program zapsán na flipchart před jejím začátkem.

Pokud již máte jasnou představu, které body budou během porady řešeny, připravte si podklady a pomůcky, které vám pomohou, aby byla porada pro účastníky zajímavá nejen po obsahové stránce, ale i formou. Zvažte, kde můžete svá slova doložit písemnými materiály, grafem nebo tabulkou, kde položíte řečnickou otázku a kde otázku otevřenou, na kterou budete žádat odpovědi.

Posledním důležitým bodem přípravy je promyslet, kdo z účastníků vám může pomoci. Nejlépe pozornost druhých získáte a udržíte budete-li vyžadovat aktivitu. Navíc budou-li lidé aktivní, budou mít pocit, že je porada tak trochu i jejich záležitostí. Můžete také obsadit některé role. Například roli koordinátora (moderátora), který bude postupně uvádět jednotlivá témata, předávat slovo prezentujícím, řídit diskuzi, bude hlídat dodržování pravidel během porady. Důležitým je také vizualizátor, který zaznamenává na flipchart klíčové myšlenky porady, promítá power pointovou prezentaci, rozdává podklady účastníkům. Další rolí, kterou bychom měli určit, je zapisovatel. Vytváří z porady zápis. Měl by psát pouze to, co někdo řekl nebo na čem se skupina shodla, zápis by měl být přesným záznamem, nikoli interpretací. Poslední významnou rolí je časoměřič, který hlídá dodržování časů. V některých skupinách sleduje i jiné věci - např. i pravidlo neskákání si do řeči. Rozdělení rolí nám umožní dostatečně sledovat průběh porady a aktivně se zapojovat.

Trendem posledních let je, že si některé firmy najímají tzv. facilitátora. Ten se ujímá koordinace porady, zapojuje zúčastněné, získává jejich názory a měl by docílit toho, aby v závěru porady účastníci odsouhlasili to, co z porady vzešlo. Základní podmínkou je naprostá nestrannost facilitátora. Je třeba ovšem upozornit, že vedení porady patří mezi základní manažerské dovednosti a jako manažerovi vám porada nabízí jedinečnou příležitost ukázat tyto schopnosti svým lidem. Stará známá pravda říká, že manažer, který nedokáže dobře vést poradu, nedokáže ani dobře vést svůj tým. Proto, je-li to možné, snažte se ve vedení porady zdokonalit a nepřenechávejte tuto roli jiným.

ZAPOJÍTE-LI ÚČASTNÍKY, ZVÝŠÍTE EFEKTIVITU

Podobně jako u jakékoli jiné prezentace, také u porady platí, že prvních několik minut udává tón celému vystoupení. Proto je třeba, abyste první slova pronášeli sebevědomě, vyrovnaně, energicky. Buďte v jednací místnosti dříve než všichni ostatní. Zkontrolujte si techniku, podklady, ustavení stolu. Projděte si v klidu program porady, připomeňte si, co chcete během porady sdělit. Pokud možno poznámky využívejte jen jako osnovu, nečtěte z nich.

Začněte poradu včas. Nemělo by tomu bránit ani to, pokud se do dohodnuté hodiny nedostaví všichni účastníci. Nikdy kvůli pozdě příchozím neopakujte to, co již bylo řečeno. Ovšem trvejte na tom, aby si po poradě chybějící informace doplnili. Receptů na to, jak se vypořádat s pozdě příchozími, je řada, od řešení po poradě mezi čtyřma očima, přes vyloučení takového účastníka z porady (s tím, že dostane k dispozici zápis) až po finanční pokutu. Které z řešení zvolíme, to záleží na situaci, osobnosti účastníka, firemní kultuře a vašem vlastním stylu.

Poradu byste měli začínat a vést v pozitivním duchu a příjemné atmosféře - i v situacích, kdy máte mnoho důvodů ke kritice. Zlaté pravidlo říká, kritizujte mezi čtyřma očima, chvalte veřejně. Neudělejte z porady každotýdenní či každoměsíční "mytí hlav." Porada by měla být především místem, kam si vaši lidé přijdou pro motivaci a podporu.

Snažte se během porady o komunikaci symetrickou, partnerskou. Měli byste používat první osobu množného čísla, klást účastníkům otevřené otázky a svůj názor říkat až jako poslední. Naopak asymetrická vztahová komunikace je direktivní - nedáváte prostor druhé straně.

Hned v úvodu se ujistěte, že všichni znají cíl a program porady. Poděkujte těm, kteří se na poradu připravili. Pokud někdo řekne, že neměl čas se připravit a bude žádat některé informace, které mohl získat před poradou, odmítněte to. V diskuzi pak dávejme prostor zejména těm připraveným. Přidělte role - koordinátor, vizualizátor, časoměřič, zapisovatel. Připomeňte také pravidla, která by měli všichni dodržovat, např. že nebudete používat mobilní telefony v průběhu porady, že nebudete během porady opouštět místnost, že si nebudete skákat do řeči apod. Připomenutí těchto pravidel v úvodu porady může skupinu "nastavit" k jejich dodržování. Někdy je vhodné pravidla stanovit písemně.

Snažte se probrat po řadě všechna témata porady ve vymezeném čase. Uveďte téma, vizualizujte, vyzvěte k diskuzi, udělejte závěr a závěr nechte zapsat. Jednotlivá témata, cíle porady od sebe důsledně oddělujte. Lidé se ve struktuře porady lépe vyznají, což pomůže efektivitě a ušetří čas. Komplexní problém rozdělte na snáze uchopitelné dílčí úseky a každý řešte zvlášť. Vždy nejprve popište problematiku, definujte problém, poskytněte všechny potřebné informace a vyzvěte účastníky k návrhům. Jednotlivé návrhy ať zapisovatel zapisuje na tabuli, moderátor ať povzbuzuje k dalším návrhům a nedovolí jakoukoli kritiku. Návrhům je třeba věnovat dostatečnou dobu. Není důležité, kdo návrh řekl, ani jak moc je realistický. Když se návrhy vyčerpají, zvolte kritérium, podle kterého je budete hodnotit. Vybrané řešení moderátor zopakuje, ujistí se, že mu všichni rozumí a zapisovatel zapíše. Pak se přejde k dalšímu problému.

Během porady tedy budete s účastníky často diskutovat. Diskuze patří k cenným prvkům každé porady. Získáváte díky ní zpětnou vazbu ze strany účastníků. Oni sami si tříbí názory, předávají zkušenosti, dolaďují spolupráci. Společně řešíte problémy a děláte rozhodnutí. Ovšem mělo by jít o diskusi řízenou, kde dostanou slovo všichni, kteří mají co říct, kde se diskutuje bez osobních výpadů a emocí. Vašim úkolem je od počátku udržet diskuzi pod kontrolou.

PORADA BEZ VÝSLEDKŮ ZTRÁCÍ SMYSL

Výsledkem porady by měla být řada dílčích rozhodnutí týkajících se jednotlivých témat či cílů. Porada, na níž nepřijmete žádné rozhodnutí, jako by nebyla (tedy pokud nejde o poradu informativní). Rozhodnutí by vždy mělo obsahovat způsob řešení, osobu pověřenou zajištěním provedení, termín splnění a kontroly. Jestliže úkol není v uvedeném termínu splněn, určíte termín nový. Jestliže úkol není splněn ani podruhé, měli byste žádat od účastníka vysvětlení.

Na závěr si ověřte, že všichni z porady odcházejí se stejnými závěry. Zopakujte, na čem jste se dohodli. Pokud jste na něco důležitého v průběhu porady zapomněli, nebo na to nezbyl čas, rozhodněte, kdy se k tomu vrátíte. Shrňte plány, úkoly a závěry diskuzí. Ujistěte se, že zapisovatel vše zachytil. Bude-li totiž z každé (k tomu vhodné) porady přesný zápis s konkrétními a měřitelnými úkoly, u kterých budou termíny a odpovědné osoby, které přijatý úkol sumarizovaly a potvrdily jeho přijetí, zkrátí se nejen čas porady, ale vzroste efektivita práce vůbec. A na úplný závěr nezapomeňte pochválit účastníky za námahu, ocenit jejich nápady a příspěvky do diskuzí, povzbudit je pro následující období.

Po poradě byste měli dohlédnout na rozeslání zápisu. Tím by však pro vás osobně práce na poradě skončit neměla. Měli byste si poradu vyhodnotit, přiznat si, zda byl program a časový rámec dodržen, zda bylo dosaženo cíle, zda byly diskuze vedeny konstruktivně. Zkrátka zda jste sehráli svou roli dobře. A následně pojmenovat to, co byste měli zlepšit. Jen tak bude každá následující porada o něco lepší než ta předešlá.

Z PRAXE

Ukázkou zajímavého přístupu k poradám je praxe společnosti Hilti Group, dodavatele technologií pro stavební průmysl. Tento koncern s centrálou v lichtenštejnském Schaanu má asi 20 000 zaměstnanců ve 120 zemích světa. Do dnešní podoby se tato firma založená v roce 1941 vyvinula z malé rodinné firmy.

Firemní kultura společnosti Hilti vychází z toho, že práce dává smysl a přináší pocit uspokojení jen tehdy, jde-li kvalitativní a kvantitativní rozvoj podniku ruku v ruce s osobním růstem a rozvojem pracovníků. Zaměstnanci potřebují znát pravidla hry a mít společně jasno v tom, jak mají spolupracovat, jak mají vést sami sebe i druhé a jak mají komunikovat. Podstatná je role vedení podniku a vědomí, že se nejedná o časově omezený projekt, ale součást každodenní práce. Předpokládá se také, že mají-li se zaměstnanci ztotožnit s určitým principem, musí mít před očima to, že se jím řídí jejich vedení.

Proto jsou členové vedení koncernu zapojení do nejrůznějších seminářů určených pro vzdělávání vedoucích pracovníků, jednak jako moderátoři, jednak jako účastníci. Každý z nich na takovéto akce ročně vynaloží nejméně deset pracovních dní.

Firemní hodnoty jsou definovány takto: integrita, vysoké nasazení, odvaha opouštět hranice navyklého a týmová práce. Tyto hodnoty byly v uplynulých dvaceti letech prosazovány prostřednictvím workshopů firemní kultury na všech hierarchických úrovních, od správní rady až po vrátné, a všude, kde firma působí, od Schaanu až po Šanghaj. Koncepce těchto workshopů se vyvíjí a týmy se na nich v pravidelných intervalech opakovaně setkávají. Zároveň představují propojení mezi hodnotami a firemní strategií.

Každý měsíc zve vedení koncernu podle principu náhodného výběru do centrály v Lichtenštejnsku dvanáct pracovníků, kteří nezastávají žádné řídící funkce, na společnou snídani. Pro tuto akci se vžil název "schůzka na nejvyšší úrovni". Tyto neformální a otevřené rozhovory zaměstnanců s top managementem nemají stálou agendu a monology se zde nepěstují. Pracovníci hovoří o tom, co je zajímá nebo znepokojuje, co je motivuje nebo naopak. Škála témat, o nichž se diskutuje, je široká. Zajímavé je, že v uplynulých letech zaznamenala výrazné změny. Zatímco dříve se jednalo převážně o problémy na pracovišti, dnes patří k hlavním tématům podniková strategie, nové produkty, služby nebo produktivita. Vedení koncernu si často vyslechne i nepříjemné věci. Dává ale přednost tomu, mít tato témata na stole a ne pod kobercem.

Jiným příkladem jsou návštěvy, které členové vedení podniku každoročně vykonají v několika pobočkách firmy po celém světě. Nezačínají nikdy v místní centrále, ale u zákazníků. Představitel vedení koncernu absolvuje v doprovodu pracovníka zahraniční pobočky pět až deset návštěv u zákazníků. Jistěže se místní dceřiná společnost vždy snaží ukázat v co nejlepším světle. Zkušený manažer dokáže ale rychle rozpoznat skutečný stav věcí a zjistit, jak spokojení zaměstnanci a zákazníci doopravdy jsou.

Večer se pak top manažer sejde s místním týmem, který se stará o odbyt, a odpovídá na otázky. Teprve pak navštíví příslušnou národní centrálu, kde je uspořádána obdobná "vrcholová schůzka", jaká se koná každý měsíc v Lichtenštejnsku, a hodně času věnuje ve spolupráci s místním vedením otázkám osobního rozvoje a podnikové kultury.

Tímto způsobem stráví každý člen vedení koncernu na cestách po dceřiných společnostech 50 až 70 dní v roce. Podobným způsobem navštíví jednou do roka některou z dceřiných společností také správní rada.

-aa-