Manažerské dilema: organizovat nebo řídit?

Vrcholoví manažeři se ve své praxi setkávají s mnoha duálními pojmy, jako jsou např. centralizace-decentralizace, minimalizace-maximalizace, stimulace-motivace apod. Tyto pojmy vstupují jako dilemata do mnoha rozhodovacích procesů. Mezi nedoceněné patří dvojice "organizování" a "řízení". Hranice mezi nimi v praxi nejsou zřetelně rozlišovány. Neprofesionální zacházení s těmito pojmy však způsobuje problémy, neboť může narušovat rovnováhu v klíčových aktivitách vrcholových manažerů a degenerovat fungování systému řízení.

MANAŽERSKÉ ROZHODOVÁNÍ A NEURČITOSTI

Hospodářský život přináší bezpočet událostí, z nichž značná část staví před manažery problémy. Řešení problémů je pak úsilím o odstranění či zmírnění neurčitostí vyvolaných problémy. Pilířem takového úsilí je manažerské rozhodování, počínaje určením významnosti problémů a priority jejich řešení, případně také jejich odkladu, retence či retardace.

Z pohledu vrcholového manažera je velmi užitečné rozlišit neurčitosti (problémy) z hlediska jejich charakteru a rytmu výskytu. Neur-čitosti tak lze polarizovat do dvou skupin. Jedna skupina zahrnuje neurčitosti, které se více méně v pravidelném rytmu reprodukují, a které lze označit jako opakující se neurčitosti. Takovými jsou např. stanovení pracovní doby, určení režimu nákupu surovin, úprava způsobu fakturace, postup vymáhání pohledávek, generální oprava agregátu apod. Druhá skupina zahrnuje problémy s nejistým rytmem výskytu a unikátním věcným obsahem. Tuto skupinu tvoří jedinečné, neopakované neurčitosti. Vynořují se nepravidelně a neočekávaně, popř. ve velkých intervalech. Nelze je ale spolehlivě předvídat, ani určit míru jejich nejistoty, rizika a důsledky. Příkladem může být ekologická havárie, výpadek dodávky, úpadek velkého odběratele, překonaná strategie firmy, vynoření se nebezpečného konkurenta apod.

Stěžejním úkolem manažerského řízení je - a to nejen v kybernetickém smyslu, ale i ve smyslu zdravého rozumu - kvalifikované odstranění vzniklých naléhavých neurčitostí, popř. jejich zmírnění. Nejsou-li problémy řešeny v reálném čase, systém řízení i fungování firmy degeneruje a ve firmě se tím kumulují zkázonosné problémy. Selekce a unikátní řešení obou skupin problémů má zásadní význam pro koncepci celého systému řízení, ale i celkovou její kulturu a účinnost.

OPAKOVANOST VERSUS JEDINEČNOST PROBLÉMŮ

Pro opakující se neurčitosti je charakteristická jejich podobnost. Kontinuálně či diskrétně se reprodukují a rytmus jejich opakování je určitelný (denní, týdenní, roční ap). Z hlediska odstraňování patří mezi dobře strukturované a programovatelné úlohy. Pro jejich řešení lze stanovit algoritmus, určit počátek, průběh i konec a souběžně stanovit jak, kdy, proč, kde, kdo a další parametry řešení. Lze určit i nositele řešení a determinovat jejich mocenskou, úkolovou a odpovědnostní participaci. Postup lze také předem promyslet, modelovat, simulovat či experimentálně ověřit. Stávají se proto i předmětem organizačního projektování, standardizace a normalizace. Vzhledem k jejich celkovému charakteru je výhodné je řešit organizováním jakožto klíčovou manažerskou aktivitou.

Jedinečné neurčitosti se vyznačují svérázností, unikátností a originalitou. Každá z nich je případem sui generis, navzájem se tedy liší. Mají odlišný věcný obsah, projev, míru rizika, měřitelnost a další atributy. Vyskytují se převážně náhodně, neboť je přináší život v organizaci a jejím okolí. Nedají se spolehlivě předvídat. Pro organizaci však mají velký význam, neboť se zpravidla dotýkají její prosperity, tísně, rizik a nezřídka i existenční jistoty. Jedinečné neurčitosti se odstraňují řízením (chápaným v užším operativním smyslu).

MÍRA ORGANIZACE A ŘÍZENÍ

Stanovení správného poměru mezi organizováním a řízením je nadstavbový manažerský problém. Obtíže jeho určení pramení mimo jiné z toho, že jejich optimální relaci (jako u mnohých jiných manažerských optim) zpravidla nelze exaktně určit, neboť samotné proměnné těchto jevů nejsou kvantitativně měřitelné. Obecně se soudí, že v běžné firmě připadá 70 % na jevy opakující se, tedy na organizování a 30 % na jevy unikátní, tedy na řízení.

Také je rozpoznáno, že celková účinnost systému řízení je determinována zdařilostí řešení je-dinečných problémů. I zde platí slavná Paretova formule 80/20, tj. menší díl aktivit (20) má rozhodující význam pro firemní výstupy (80). Rozhodování o tomto poměru je však nedílnou součástí konceptorské funkce vrcholového managementu při tvorbě systému řízení organizace.

Dobré rozhodnutí lze hledat až po fundované analýze jevů a procesů každé konkrétní firmy. Nelze se přitom nikdy zcela oprostit od subjektivních vlivů a tlaků silových manažerů. Rozhodování je ovlivněno ku prospěchu věci i vyznávanou filosofií a metodologií samotného pojetí řízení, přes preference hodnot, zájmů, metod a stylů řízení, konfiguraci nástrojů řízení, zkrátka inteligence a profesionality vrcholových manažerů. Determinujícím faktorem je též předmětnost (co se řídí) a situačnost (jaký je stav) v dané organizaci.

Je zřejmé, že provozní i jiné rutinní procesy lze téměř naprosto organizovat (např. robotizovaná pracoviště), procesy servisních útvarů (např. účtárny) lze organizovat a standardizovat ve vysoké míře. Z aktivit vrcholového managementu lze organizovat pouze fragmenty celkových činností, převažovat by měly jednoznačně aktivity jedinečné (strategické, koncepční). Určení míry organizování a řízení je přirozeně značně komplikovaným problémem, jeho úspěšné rozřešení ale musí začít výběrem "co a jak řídit" (s ověřující otázkou: není lepší to neřídit?), resp. "co a jak organizovat" (s ověřující otázkou: není to lepší neorganizovat?).

ÚČINKY, VÝHODY A NEVÝHODY ORGANIZAČNÍHO ŘEŠENÍ

Organizování je cílená aktivita k relativně trvalému odstranění neurčitostí. Jeho výsledkem je nějaká organizace, jako uspořádaný strukturovaný celek prvků a vazeb mezi nimi s řadou dalších atributů. Neurčitosti jsou v organizaci redukovány (omezeny) a nahrazeny určitostmi, tedy formou a mírou uspořádaností - organizovaností.

Organizovanost má formální a neformální projev (rámec), analogicky se pak hovoří o formální a neformální organizaci.

Formální organizace řeší neurčitosti normativními - formalizovanými prostředky. Může mít velmi odlišné projevy, např. institucionální organizaci (firma, úřad), úpravu procesů a postupů, agendy technologie apod. Vždy se ovšem projevuje adekvátní formalitou a z ní pramenící obřadností.

Společnost je upravena organizačně právními normami (statut, řády, vyhlášky a jiné reglementy). Proces je upraven návodem, směrnicí, diagramem, vizuální či jinou technikou. Tato formalita dává celku stabilitu a setrvačnost.

Neformální organizace je založena na neoficiálních očekáváních, vztazích, zvycích, slušném a poctivém jednání, na iniciativě, loajalitě, nepsaných pravidlech, zvykových standardech, tradici apod. Nevyužívá formalit, neprojektuje se, vzniká a vyvíjí se postupně časem, s tím, jak různí lidé hrají své role v pozicích i jak funguje celek.

Organizování má jedinečné efekty (účinky):

- uspořádávací efekt; zavádí řád (pořádek) - upravuje, co se má dělat, kde se to má dělat, kdy se to má dělat, jak se to má dělat, s kým se to má dělat, s čím se to má dělat, kdo ukládá úkoly, kdo odpovídá za jejich realizaci a kontroluje jejich plnění apod.

- sofistikační efekt; přináší propracovanost, průhlednost, intelektuální náročnost;

- synergický efekt; umožňuje využití přidané hodnoty z kolektivní kooperativní součinnosti lidí - princip 2 + 2 = 5;

- efekt disengagementu; uvolňuje řídící kapacitu manažerů. Co je zorganizováno, to funguje "samospádem", "automaticky", nevyžaduje operativní řízení a uvolňuje kapacitu pro tvořivé aktivity;

- efekt unifikace; eliminuje extrémy, vylučuje iracionality, vnáší vyváženost, standardy, vše upravuje na "společného jmenovatele";

- efekt pyramidy; distribucí moci a práce umožňuje řízení velkého celku z jediného centra;

- efekt normalizace; přináší vzorce pro očekávané jednání a chování lidí a útvarů.

Výhody organizování se projevují také v tom, že organizaci lze vytvořit na míru a konkrétní podmínky dané firmy, organizační tvorba může mít projektový charakter (dají se ex ante odhadnout rizika, výhody i nevýhody, slabiny i silné stránky zvolené formy, srovnávat se vzory). Je možno také předem připravit a zacvičit lidí, namodelovat jednotlivé procesy a postupy i jejich výkon, toky informací a vhodné komunikační formy.

Nevýhody organizačního řízení:

- organizované prvky jsou rigidní, setrvačné, jsou méně adaptabilní vůči změnám a jsou málo přístupné inovacím potřebným ad hoc řešením;

- nelze spolehlivě určit optimální míru organizovanosti, onen "inflexní bod", kdy "přeorganizovanost" navozuje byrokracii a stává destruktivní a zatěžující silou;

- každá organizace potlačuje nějakým způsobem "autonomii" a osobitost lidského jedince, tlumí tvořivou volnost, spontánnost a uplatnění vlastního rozumu;

- organizace štěpí a "atomizuje" celek na dílčí části a firma je schopna fungovat pouze jako celek. Je to paradox "diferenciace" a "syntetizace" (rozkladu a skladby);

- vzbuzuje organizační (provozní) slepotu - hrozí stereotypy;

- organizování je nákladnější než řízení.

ÚČINKY, VÝHODY A NEVÝHODY OPERAČNÍHO ŘÍZENÍ

Řízení je svérázným a neorganizovatelným manažerským postupem při odstraňování jedinečných neurčitostí. Každý případ je jedinečný svého druhu a tomu musí odpovídat i použitý postup. Odlišný je reálný čas výskytu problému i naléhavost jeho řešení, jiná je věcná podstata každého problému i možnosti, jak k němu přistupovat a jak se s ním vypořádat. Příkladem takových situací může být operativní řešení akutní odbytové krize, neočekávaný rozpad cash flow, havárie významného technologického celku, ale také zpracování a schválení scénáře nové firemní strategie, zásadní reorganizace či restrukturalizace firmy. Každý problém má interdisciplinární povahu, je svázán pravomocí, odpovědností a kompetencemi. Postupy řešení jsou založeny na kombinaci intuitivních kroků (zkušenostní poznání) a diskursivních kroků (situační úsudkové poznání), na využití tacitních i explicitních znalostí, invencí, spirituality, manažerského fortelu i způsobilosti celostního systémového myšlení.

V těchto postupech převažují silně subjektivní kroky formálně neupravené, nebo upravené pouze minimálně. Formální projev se uplatňuje nejspíše v podobě písemného rozhodnutí, příkazu, usnesení, sdělení, schválení apod.

Výhody řídícího řešení (zásahu) postupu:

- umožňuje koncentraci na rozhodující koncepční a strategické otázky;

- rozhodování je adekvátní dané situaci, zvláštnostem i měnícím podmínkám;

- řídící zásah se uplatňuje "reálném čase" potřeb (vyloučení časové zpoždění);

- řešení se přijímají i za neúplné informovanosti, časové a jiné tísně;

- řešení dává prostor pozitivnímu subjektivizmu, osobnosti, nápaditosti, tvořivosti;

-- řízení je obvykle méně nákladné než organizování.

Nevýhody řídícího řešení:

- větší rizika rozhodování a rozhodnutí;

- nutnost důslednější a náročnější kontroly

- umožňuje improvizaci a dává větší prostor zneužití moci a situace;

- možnost zamlžení a rozptýlení odpovědnosti s odvoláním na situaci.

Proces tvorby účinnějších modelů systémů řízení s sebou přináší i nezbytnost nových systémových pohledů na procesy a struktury řízení. Bez nich nelze budovat skutečně kvalitní a funkční systémy, ani je posléze provozovat a dále rozvíjet.

Prvopočáteční koncepční pochybení se promítají síťově kauzálními řetězci do všech složek firmy a degenerují tolik potřebné pružné a inteligentní systémy řízení. Rozlišení, co organizovat a co řídit, je jedním z prvních kroků k efektivním systémům řízení.

Doc. Ing.Endre Tóth, DrSc.
Vysoká škola finanční a správní