Promyšlené a systematické investice do vzdělání se vyplácejí

Před 183 lety (v roce 1828) v sárském St. Wendelu začala historie Globusu. Otevřel tam malý obchůdek s potravinami zakladatel budoucí firmy Globus Franz Bruch. Rodinná společnost prosperovala, rozrůstala se, inovovala... Jako jeden z mála podniků zůstala i v 21. století úspěšnou rodinnou firmou. Působí i v České republice.

Náklady nebo aktiva?

Mezi mnoha manažery nejen v České republice, logicky i finančními, převládá názor, že zaměstnanci jsou pouze nákladovou položkou. Pokrokové společnosti však tento názor už před lety opustily. Projevilo se to i ve změnách používaných pojmů. Ze zaměstnanců se postupně stali lidské zdroje, ale v poslední době - zejména v anglosaských zemích - se používá termín lidský kapitál. To proto, že je třeba do něj investovat, ale také sledovat jeho návratnost.

Mezi tyto společnosti patří i obchodní řetězec Globus ČR. Jeho manažerka vzdělávání Eliška Berková tento přístup charakterizuje slovy současného majitele společnosti pana Thomase Brucha: "Kdyby Globus věděl, co všechno ví! Disponujeme obrovským vědomostním kapitálem a zkušenostmi a tento kapitál musíme pro Globus využít."

To je jasný signál, že firma musí jít cestou lepšího využívání interních zdrojů. V retailu jsou to především lidé. Patří sem i dobře řízená oblast jejich vzdělávání. "V oblasti vzdělávání sice spolupracujeme s externími firmami, ale nijak významně," říká Eliška Berková. "Nerozšiřujeme to. Využíváme spíš právě vlastní zdroje. Od roku 2002 buduji systém úžasných interních lektorů. Jsou to naši zkušení pracovníci, náš vědomostní potenciál, naše »spící« know how. Mají nejen neuvěřitelné teoretické znalosti, ale i bohaté praktické zkušenosti. Patří mezi ně jak manažeři, tak i ostatní pracovníci. Na centrále většinou manažeři, ale na prodejnách jsou to i lidé na nemanažerských pozicích."

Aby vzdělávání fungovalo, musí mít jasný cíl

Průzkumy říkají, že většinou lidé neodcházejí kvůli penězům, ale kvůli svým šéfům. Tedy obecně kvůli vztahům. A nejde jen o šéfy, ale i o kolegy. Navíc poslední výzkumy říkají, že na prvním místě jsou tak zvané sociální jistoty, třeba smlouva na dobu neurčitou, což přinesla krize. I ty však patří do oblastí vztahů.

Společnost Globus ČR proto těmto otázkám věnuje mimořádnou pozornost. Převzala od své německé matky systém manažerského vzdělávání Grid. Ten odpovídá těmto potřebám. Původně americký produkt, vznikl v roce 1961. U jeho zrodu stáli Prof. Dr. Robert R. Blake a Dr. Jane S. Moutonová. Německá matka s ním má už dlouhodobé zkušenosti. Využívá ho od roku 1984. A osvědčil se jí.

Grid znamená jednoduše řečeno rozvoj těch základních a nejvíc užitečných manažerských dovedností. Představuje originální přístup, který dovoluje prozkoumat kvalitu mezilidských vztahů, kterou popisuje pomocí sedmi množin stylů chování. Jednotlivé styly definuje poměr dvou zaměření (na lidi a na výsledky), kombinovaný se změnami v čase a motivacemi v pozadí chování. Každý styl charakterizují postoje a způsoby jednání, které lidé znají z běžných pracovních situací. Grid umí tyto způsoby chování pojmenovat, prostřednictvím originální metodiky je měnit k lepšímu a zvyšovat tím produktivitu spolupráce.

Zaměřuje se na takové principy a dovednosti, které jsou spojené s otevřeností, důvěrou, respektem, ochotou, férovostí, připraveností ke změnám, informovaností, se správnou argumentací...

Pro úspěch je zásadní podpora vedení

Asi podstatné bylo, že Grid absolvovalo nejprve vedení společnosti. Jeho zkušenost, že tento seminář je užitečný a stojí za to, vedla k tomu, že se systém využil o stupeň níže a pak šel dále dolů. V tom je také záruka, že se výsledky vzdělávání budou využívat. Když se firma Grid objevila i v České republice, logicky oslovila Globus ČR. I tady byl postup podobný. Vedení společnosti v Čechách samozřejmě vědělo, oč běží. Leadership Grid seminář je čtyřdenní záležitost - od neděle do čtvrtka. I pro ně byl seminář velmi užitečný a inspirativní. Rozhodlo se proto, že se Grid využije pro více pracovníků.

Aby se však náklady snížili, firma se rozhodla, že manažerka vzdělávání projde koučovacím certifikačním procesem. Stala se tak certifikovanou Grid lektorkou. V tom je dnes Globus opravdu jedinečný. Investovalo se do certifikace a Globus nyní platí jen licenční poplatky a neplatí lektorné. Přitom cena čtyřdenního seminář je bez DPH téměř 45 tisíc korun. Globus platí za jednoho účastníka za licenci 11.500 korun. Takže původní investice do certifikace vlastního zaměstnance se rozhodně vyplatila.

Od roku 2003 se stal Grid povinným manažerským vzděláváním, ke konci roku 2011 absolvuje Grid již 508 manažerů, kteří "hovoří stejnou řečí", a ti se podílejí na budování vysokého standardu firemní kultury, která je charakterizována postoji jako je důvěra, respekt, vstřícnost, otevřenost, férovou, čestnost, angažovanost ruku v ruce s tahem na výsledek.

Jeden systém pro všechny manažery

Systém manažerského vzdělávání funguje na principu dlouhodobosti a kontinuálnosti, je propojený s praxí.

Cílové skupiny účastníků jdou tvz. od shora dolů, tj. od nejvyššího managementu přes střední management až k liniovému managementu. Efektivní je, že když postupuje školení od shora dolů, očekává se, že účastník skutečně změní své manažerské chování. Je tu kontrola využívání výsledků ze strany nadřízených, ale postupně i podřízených manažerů. Je totiž obtížně, aby se vedoucí pracovník podle daných pravidel nechoval, když seminář prodělali i jeho nadřízení a podřízení a nyní ho z tohoto hlediska posuzují. Systém jednotného manažerského vzdělávání napříč firmou je obrovský nástroj pro to, aby vše fungovalo, aby se vše používalo v praxi. Absolventi jsou ochotni říci: "Šéfe my to teď neděláme tak, jak to bylo na semináři řečeno." Je to obrovský "aha efekt".

Globus bude mít po otevření prodejny v Havířově přibližně šest a půl tisíce zaměstnanců a z toho je asi sedm set manažerů. Tedy dvě třetiny. Od nich se očekává, že se budou chovat excelentně. Z manažerů se stávají i lídři svých kolektivů.

Projekt má několik stupňů. V tom základním se účastníci naučí uvědomit si, jaký jsem manažer, jaký manažerský styl v praxi používám. Po absolvování záleží na jejich osobní zodpovědnosti, na jejich individuálním přístupu, že vše naučené budou používat v praxi.

Důležitější, vyšší stupeň, který zase padá od shora, je už zaměřený nejen na individuální rozvoj, ale je věnován týmové kultuře. Jde o akci, které se účastní šéf se svými nebližšími spolupracovníky, které přímo řídí. Ti všichni už absolvovali základní stupeň. Lidé si dávají do souvislostí to, co získali na předcházející úrovni. Komunikují se vztahy uvnitř týmu, pracují na své vlastní týmové kultuře.

Eliška Berková považuje za zajímavé, že po určité době se sami manažeři hlásí, že by potřebovali oprášit své znalosti, podívat se na to, co by se dalo dělat ještě jinak. To už je nadstavba, kterou si v Globusu dělají sami a nemusí na to kupovat licenci. Je to vlastně interní workshop. Takže tímto způsobem Grid prorůstá firmou. Jde od individua přes tým až do celkové firemní kultury.

Dopad školení je třeba neustále sledovat

Na sledování účinnosti vložených investic do vzdělávání mají v Globusu několik nástrojů. Především se předpokládá, že každý účastník jakéhokoli semináře má vlastní osobní zodpovědnost "naučené" používat v praxi.

Další nástroj je Globus Barometr (jedenkrát za dva roky) - anonymní průzkum, kterého se mohou účastnit všichni zaměstnanci. Jeho součástí je otázka na styl vedení a řízení jejich nadřízeného. Jsou tam tvrzení typu: "Chyby umí řešit věcně a fér a umí je i uznat" nebo: "Přizve mne k rozhodnutí, které se mě týká a nechá mě se k tomu vyjádřit."

Zaměstnanci své nadřízené známkují jako ve škole - stupnicí od jedné do pěti. A nejhorší známka v průměru ze sedmi sledovaných oblastí, která v posledním z průzkumů vyšla, byla 2,2. Tím, že se průzkum opakuje, dá se sledovat vývoj a ten je pozitivní. To je nástroj, jak se dovědět, že vzdělávání manažerů svůj dopad má. Průzkum je anonymní a dobrovolný, ale zúčastnilo se přibližně 60 procent zaměstnanců, což je dobrý výsledek.

Účinnost vložených investic do vzdělávání sledují díky dalšímu nástroji - a to je intervalové řízení. Znamená, že manažer řídí své podřízené v jasně daných intervalech. Je to čtrnáct dnů až tři týdny. Mezi tím se samozřejmě také operativně řídí, ale v daných intervalech se manažer sejde s podřízenými na krátké schůzce a proberou aktuální problémy.

Jednak se probírá operativa, její případné změny. Pak se řeší strategické a taktické cíle a vize, jejich naplňování. To je důležité pro připomenutí dlouhodobějších úkolů. Aby se v operativě neutopily. Další část je osobní rozvoj. Jak se investice do vzdělávání projevuje v chování a postojích lidí a podobně. Na závěr se dají úkoly do příští schůzky. Například v určitém intervalu zaměstnanci sledují, jak umí pracovat se zpětnou vazbou. Jde vlastně o introspekci, která se na dalším jednání probere a připraví se, co je třeba zlepšit. Jedná se o nejdůležitější nástroj osobního rozvoje. Je součástí firemní kultury, která má být založena mj. na vzájemné důvěře, na dobrých vztazích mezi lidmi a ne na obavách, kdo mě zase za něco bude kritizovat.

Jaké jsou výsledky pro firmu

Celý projekt Grid běží od roku 2003. A výsledky? Změna firemní kultury. Ta se dotýká velmi bezprostředně i vztahů se zákazníky a promítá se tím i v tržbách. I když se to asi nedá měřit exaktně, má svoje dopady. Globus využívá Mystery Shopping, kde si mj. ověřuje, jak se výsledky rozvoje pracovníků projevují v praxi na provozovnách. Tato metoda potvrzuje, že investice do vzdělávání pracovníků se vyplácí.

Globus patří už řadu let mezi nejlepší v hodnocení obchodní řetězců Top Retailer, které provádí Incoma GfK mezi zákazníky obchodů. Ti, co chodí do Globusu, patří mezi nejvěrnější, spádová oblast Globusu proto patří k největším - tedy zákazníci jsou ochotni dojíždět do jeho prodejen i z větších dálek. Podle průzkumu je to nejen výsledek šíře sortimentu, ale zákazníci vyzvedávají dostupnost a kvalitu personálu na prodejnách - tam Globusu patří v hodnocení první příčka mezi hypermarkety, ale také kvalitní prostředí pro nákupy a tak dále. Firemní kultura se určitě na konečných hospodářských výsledcích významně projevuje.

Jsou samozřejmě i další nepřímé indikátory návratnosti investic do lidí. Je to například fluktuace. Mezi managementem je velmi nízká. Loajalita zaměstnanců ovlivňuje i další nešvar velkých obchodů všude na světě, a tím jsou krádeže samotnými zaměstnanci.

Konkurence v oblasti maloobchodu je tak veliká, že lidé jsou jednou z největších konkurenčních výhod. Zboží je dnes taková nabídka, že se dá do obchodů objednat všude takřka vše. Vztah k zákazníkovi se však musí cílevědomě budovat.

Proto Globus chce být velmi korektní a žádaný zaměstnavatel. Má to i ve své vizi. Především noví zaměstnanci, kteří přicházejí z jiných řetězců a mají srovnání, to velmi dobře vnímají. Každá firemní kultura je dynamická, v dnešní turbulentní době neustálých změn, se i firemní kultura Globusu bude vyvíjet a kultivovat.

Předpoklady pro úspěšné investice do vzdělávání zaměstnanců vyžadují odpovědět si na tyto otázky:

> Jaké vzdělávání má být zabezpečeno? Tedy co by mělo být jeho obsahem.

> Komu a proč by mělo být poskytováno?

> Jakým způsobem by mělo být poskytováno? Na pracovišti nebo mimo něj, jakými metodami...?

> Kým by mělo být poskytováno? Interními či externími lektory, vzdělávací institucí...?

> Kdy by mělo být poskytováno? V pracovní době, mimo ni, jak často...?

> Za jakou cenu, s jakými náklady by mělo být poskytováno?

> Jak se budou hodnotit výsledky vzdělávání a účinnost jednotlivých vzdělávacích programů? Jak měřit návratnost této investice?