Vzdělávání není totéž co učení

Důsledná orientace na hosta se stala oprávněným požadavkem. Globální hotelové společnosti, avšak i významné tuzemské hotely kladou do popředí schopnost inovace, trvalého zlepšování, posilování loajality hostů uspokojováním jejich potřeb. Pracovníci jsou cílevědomě, každodenně, různými formami vedeni ke správným postojům. Učí se často především ze zkušenosti, kterou právě prošli. Jsou vedeni k tomu, aby přítomnost hostů pro ně byla potěšením a dokázali se radovat i z jejich neobvyklých požadavků. Tak je v praxi podporován koncept učící se organizace, který podporuje dosahování a realizaci strategických cílů.

KOLIK ČASU A PODPORY JE VHODNÉ VĚNOVAT PERSONÁLU

Ano, jde jistě v první řadě o náklady, o peníze, které vzdělávání a výcvik vyžadují. Jde také o čas, který je věnován účasti spolupracovníků na tréninku. Navíc i čas, který věnují manažeři komunikaci se svými lidmi, workshopům ke zdokonalování služby a procesu, koučování a tréninku. Skutečnost, že hotely v době krize snížily počty pracovníků na nezbytnou míru, že omezily náklady na soustavné vzdělávání, způsobila, že spousta aktivit se děje formálně, jen pro "čárku". To je poznat na chování personálu. Buď je zcela neprofesionální nebo se úzkostlivě drží tzv. standardů, a to natolik pevně, že se výsledek příčí zdravému rozumu a je hostem vnímán negativně. Lhostejné až arogantní chování bývá způsobeno akční ochablostí středního vedení, nedostatečnou supervizí a vede k celkové stagnaci.

CO PODPORUJE UČENÍ A CO MU BRÁNÍ

Spokojenost hostů, ale i personálu samotného přináší proces vedení a učení, poskytující každému z personálu prostor pro vyslovení svého nápadu i prostor pro uplatnění jeho nejlepších kvalit. S učením v organizaci se pojí klíčové pojmy: důvěra, kultura, stres. Důvěra umožňuje pracovníkům rozhodovat v místě a v okamžiku vzniku problému. Kultura se dotýká chování všech v hotelu. Jde o to, aby ve svém důsledku přinášela hostům zážitek, pozornost, kvalitní vztah. Nekontrolovaný stres jednotlivců, např. vyvolaný plněním nesmyslného příkazu, prací, která nedává smysl a není pod kontrolou jednotlivce, přetížení a prostředí plné negativní energie - to jsou základní překážky učení. Hlavní překážkou je však vedení, které neslyší a nevnímá, co se uvnitř hotelu skutečně děje, a pro které představují iniciativy po zlepšení či překonání stávajících standardů nežádoucí chování.

Individuální i týmové učení ze zkušenosti nevyvolává žádné zvláštní nároky na finanční krytí. Je podněcováno zájmem vedoucích o rozvoj spolupracovníků. Pevné hodnoty, duch služby a snaha nadchnout zákazníka, závazek dosáhnout hospodářských cílů jsou součástí produktivní firemní kultury. Občasné provedení půldenního tréninku nejen nestačí - při chybějící flexibilitě ve fungování systému může formální postup způsobit více škody než užitku. Host očekává upřímný zájem, pohodlí, originalitu a příjemný zážitek. To může mít i tam, kde vchod nezdobí čtyři nebo pět hvězd. Vyhrávají týmy, které obnovují své myšlenkové sety, týmy, v nichž má místo tvořivost, otevřená komunikace a chuť uspět.

ŠKOLENÍ MUSÍ PŘINÉST OVOCE

Jak na svých školeních docílíte toho, aby si posluchači něco zapamatovali a uměli to posléze použít ve svém provozu?

Samotné průběhy školení jsou koncipovány co nejvíce interaktivně a prakticky. Snažíme se o zapojení aktivizačních metod do "výuky" pomocí různých úkolů, otázek, řízených diskusí, snažíme se řešit konkrétní případy, zapojujeme případové studie. Pro účastníky školení vždy připravujeme tištěné materiály, které často mívají i funkci tzv. pracovních sešitů. Např. u stěžejních témat necháváme částečně volná textové pole, kde si účastníci školení některé údaje vyplňují sami, což posiluje lepší fixaci daného tématu a jeho následné utřídění.

Jakým způsobem vyžadujete po daném školení od absolventů zpětnou reakci?

V prvé řadě se snažíme o zpětnou reakci již v průběhu školení. Z tohoto důvodu se počet účastníků ve skupině pohybuje nejčastěji v rozmezí od 7 do 15 osob. Dále po ukončení kurzu žádáme účastníky o vyplnění dotazníků. Asi největší oboustranná zpětná reakce probíhá po ukončení kurzu, kdy na závěr téměř všech školení dáváme účastníkům na výběr ze dvou až tří zadání, která jsou tematicky úzce spjata s probíranými tématy. Účastníci mají přibližně dva týdny na zpracování. Náš lektor se ke každé práci slovně vyjádří, případně dodá doporučení, a účastník teprve poté obdrží certifikát o absolvování školení.

Pokud má hoteliér daný rozpočet na školení personálu, jakou formou by ho měl podle vás nejlépe využít?

Zde je vhodná spolupráce jednotlivých vedoucích oddělení s tréninkovým manažerem a ředitelem hotelu. Zodpovědná osoba by měla včas analyzovat případné nedostatky na oddělení. Občas se podceňují soft skills školení a teambuildingy. Dalším krokem je rozhodnout, zda má v daném případě smysl proškolit celé oddělení, nebo vytipovat klíčové zaměstnance vhodné pro dané školení podle jejich zařazení.

Jiřina Jenčková, Gabriela Zmeková

Perfect Hotel Concept

Jaroslav Seifert

Jaseka