Jak dosáhnout, aby zaměstnanci vykonávali, co jejich vedoucí očekává

1. Příčiny nedostatků

Vždy by vedoucí měl začít rozborem příčin, proč jeho zaměstnanci své úkoly neplní, nebo proč je nevykonávají tak, jak to od nich očekává. Příčiny problémů nemusejí být totiž jednoznačně zřejmé a mohou být jak na straně zaměstnanců, tak jejich vedoucího.

Rozbor výkonových problémů zaměstnanců lze založit na modelu pěti "T". Ten říká, že příčinou, proč zaměstnanci nedělají to, co se od nich očekává, může být jeden (nebo více) z pěti faktorů, označených podle svého počátečního písmene v angličtině. Pro provedení úkolů nemusejí mít vhodné nástroje (?tools?), nezbytný čas ("time"), odpovídající zaškolení ("training"), potřebné vlohy nebo nadání ("talent") nebo osobní vlastnosti ("temperament").

2. Talent a temperament

Faktory talent a temperament zmíněné v modelu pěti T jsou významné. I když jejich příčinou je většinou i nevhodný výběr osoby, spočívají především na straně zaměstnanců. Jsou-li nároky místa vyšší než schopnosti zaměstnance (a nemá-li zaměstnanec vzhledem ke svým vlohám či nadání předpoklady k tomu, aby si je mohl tréninkem vytvořit), je jediným řešením jeho nahrazení jiným. Jakékoli jiné řešení škodí organizaci i zaměstnanci samotnému.

3. Nástroje, čas a trénink

Jsou-li naopak zdrojem problémů prvé tři faktory:
tools, time, training, tj. nemají-li zaměstnanci ke své práci dostatečné prostředky včetně pravomocí či informací, schází-li jim trénink nebo nemají-li dost času, je problém na straně nadřízeného. Jeho úkolem je jim tyto podmínky poskytnout.

Chybějící nástroje, trénink nebo čas spolu mohou souviset. Jednou z příčin problémů může být například to, že zaměstnanec nedokáže svou práci správně řídit. Může postrádat schopnost rozdělit si práci do menších úseků, vytyčovat a neztrácet ze zřetele priority, kontrolovat postup své práce apod., které lze vhodným vedením nebo školením poměrně snadno získat. Nedostatečný trénink může vést i k tomu, že zaměstnanec nemá ve své schopnosti dostatečnou důvěru, a má proto sklon úkoly odkládat.

4. Otázky, které mohou pomoci

Příčiny problémů, které jsou na straně vedoucího, jsou zpravidla poměrně snadno odstranitelné. Předpokladem je uvědomit si, jaké nástroje, znalosti a schopnosti, jaký čas či další podmínky bude zaměstnanec ke své práci potřebovat, a tyto podmínky mu poskytnout.

Při rozboru příčin mohou pomoci některé jednoduché otázky. Vedoucí by si je měl položit nejprve sám, může se však s nimi obrátit i na své zaměstnance. Nejdůležitější otázky se vztahují ke třem nejčastějším příčinám problémů. Jejich příčinou je, že zaměstnanci nevědí přesně, co mají dělat či co od nich vedoucí očekává, že nevědí, jak by měli postupovat (nebo jaký postup od nich očekává jejich nadřízený) nebo že nevědí, proč by své úkoly měli provádět, tj. v čem spočívá jejich význam.

5. Zaměstnanci nevědí, co mají dělat

Jakkoli se to zdá zvláštní, nejčastější příčinou, proč lidé nedělají to, co od nich vedoucí očekává, je, že to přesně nevědí. V horším případě své úkoly přesně neznají, v méně vážném je sice znají, ale nevědí, kdy by s nimi měli začít, kdy by je měli dokončit, jak by měl vypadat očekávaný výsledek, které úkoly považuje jejich nadřízený za prioritní apod. Nejasné zadání a vysvětlení pracovních úkolů je totiž chybou, kterou si manažeři velmi často ani s odstupem času neuvědomují a z jejichž důsledků obviňují podřízené.

Zdrojem problémů jsou většinou dva důvody. Za prvé, že vedoucí předpokládá, že jeho podřízení své úkoly i očekávané výsledky dobře znají, a není proto třeba jim je vysvětlovat. Ve skutečnosti tomu tak často není. Ani odpovědní zaměstnanci nemusejí vždy přesně vědět, co jejich nadřízený očekává nebo potřebuje. A i když to vědí, mohou mít poněkud odlišné představy o jeho prioritách.

Druhým důvodem je skutečnost, že zadané úkoly nejsou dostatečně konkrétní, jednoznačné nebo srozumitelné (například úkol "Zlepšete svou práci"). Význam jasně stanovených úkolů a jejich výsledků umožňujících jednoznačně posoudit, zda úkoly byly nebo nebyly provedeny, spočívá i v tom, že zvyšují motivaci. Umožňují totiž zaměstnancům trvale sledovat, čeho již dosáhli a jaké úkoly před nimi ještě stojí.

6. Zaměstnanci nevědí, jak postupovat

Druhým nejčastějším důvodem, proč lidé nedělají to, co se od nich očekává, je, že nevědí, jak úkoly provádět. Týkat se to může i vedoucích. Nadřízený může například vědět, že jeho úkolem je motivovat podřízené, nemusí však vědět jak. K "motivaci" může proto využívat převážně křiku a hrozeb.

Neví-li zaměstnanec, jak při řešení úkolu postupovat, leží většinou vina na straně organizace, resp. přímého nadřízeného. Buď proto, že předpokládá, že daný postup zvládá a nepřesvědčil se o tom, zda tomu tak skutečně je, nebo jej danému postupu nenaučil.

7. Bez důkladného zaškolení to nepůjde

Příčiny, proč zaměstnanci nevědí, jak postupovat, jsou často spojeny s jejich zaškolením či způsobem, jak je jim očekávaný postup vysvětlen. K zaučení nových zaměstnanců dochází totiž často pod dohledem osob, které jsou zkušené, avšak nemají k zaučování odpovídající předpoklady. Důsledkem je, že zaměstnanci sice řeknou, jak by měl postupovat, ale správný postup jej nenaučí.

Často chybou je i rychlé zaškolení, které pomíjí detaily. Nadřízený či jiná zkušená osoba očekávaný postup rychle předvede a předpokládá, že jej zaměstnanec bude na základě toho schopen sám používat. Při předvedení očekávaného postupu však pomine popsat a vysvětlit důležité detaily (činnosti, které sama vykonává mechanicky) týkající se nejen postupu samotného, ale i jeho zdůvodnění.

Výkonové nedostatky spojené s nedostatečným zvládnutím pracovních postupů vznikají zpravidla i v důsledku zbytečných bariér v komunikaci mezi nadřízeným a jeho spolupracovníky. Nevědí-li zaměstnanci, jak by při řešení svých úkolů měli postupovat, je to totiž zpravidla i důsledkem toho, že se z nejrůznějších důvodů obávají zeptat se ho na to.

8. Jak motivovat k vykonávání úkolů

Většina manažerů chápe, že vysvětlení, proč je určitý úkol třeba vykonat, je důležitou součástí motivace. Ne všichni však tomuto úkolu věnují dostatek času. K upozornění na význam úkolu nestačí prosté konstatování, že "je důležitý". Jeho důležitost či význam je třeba vysvětlit.

Důvodem, proč zaměstnanci nedělají to, co se od nich očekává, je tak často skutečnost, že své úkoly nepovažují za důležité - domnívají se, že jejich vykonání nestojí za vynaloženou námahu, nechápou, proč jsou důležité pro další členy organizace nebo podnik jako celek. Jsou, jinými slovy, nucení vykonávat činnosti, jejichž širší význam jim není znám. Důsledkem mohou být názory typu:

"Můj vedoucí je zvláštní. Vadí mu, když telefon nezvednu hned po prvém zazvonění."

"Ve svých prodejních prezentacích nepoužívám Powerpoint, protože mě omezuje ve vyjadřování."

"Myslím, že by nijak nevadilo, kdybych podklady o svých výdajích odevzdával až po delší době."

Uvedená pravidla či požadavky však mohou mít své důvody. V prvém případě je to snaha působit na své zákazníky či partnery dojmem efektivní organizace schopné pružně reagovat, ve druhém úsilí působit na širší okruh smyslů svých potenciálních zákazníků, a tak je lépe přesvědčit, ve třetím potřeba poskytnout účetnímu oddělení podklady k přesnějšímu sledování cash-flow.

NEZAPOMEŇTE

> Jedním ze základních úkolů vedoucího je rozbor výkonových nedostatků jeho podřízených a odstranění jejich příčin. Tento úkol je o to složitější, že příčiny, proč zaměstnanci nedělají to, co se od nich očekává, mohou být jak na straně zaměstnanců, tak i vedoucích.

> Při rozboru a stanovení konkrétních příčin, proč zaměstnanci své úkoly neplní tak, jak to jejich nadřízený očekává, mohou pomoci některé jednoduché otázky. Tyto otázky by si měl vedoucí položit nejprve sám, může se však s nimi obrátit i na své zaměstnance.

> Nejdůležitější otázky se vztahují ke třem nejčastějším příčinám výkonových problémů. Jsou to problémy, jejichž příčinou je, že zaměstnanci nevědí přesně, co se mají dělat či co se od nich očekává, že nevědí, jak by měli postupovat (nebo jaký postup od nich jejich nadřízený očekává) nebo že nevědí, proč by své úkoly měli provádět, tj. v čem spočívá jejich význam a důležitost.
Jan Urban

Consilium Group,
Management Consultants