Jedním z možných řešení je týmový profil sestavený s pomocí Hoganových dotazníků. Díky týmovému profilu můžete identifikovat silné a slabé stránky týmu včetně jeho potenciálních rizik, pomocí nichž pak lépe definujete doporučení pro zlepšení fungování týmu jako celku. V týmovém profilu tak získáte funkční nástroj pro efektivnější vedení týmu a rozvoj jeho potenciálu.
EFEKTIVITA TÝMŮ
To, zda tým bude úspěšný, či ne, záleží jak na individuálním přispění každého člena zvlášť, stejně tak i na funkčnosti skupiny jako celku. Obecně známý princip gestaltistů: "Celek je více než souhrn jeho částí" v případě práce s pracovním týmem platí dvojnásob. Každý z členů týmu disponuje specifickými osobnostními rysy, tendencemi jednat určitým způsobem a hodnotami, které jsou pro něj/ni v pracovním i osobním životě důležité. Kombinací těchto vlastností, snah a tendencí pak každý přispívá k celkové efektivitě a výkonu týmu.
OSOBNOST A TÝM
Vedle běžně hodnocených oblastí, jako jsou znalosti, intelektové schopnosti a praktické dovednosti, hraje ve vztahu ke kompetentnosti a přínosu pro konkrétní pracovní tým velkou úlohu i osobnost člověka. V současné době odborníci věnují pozornost osobnosti a jejímu vlivu na výslednou efektivitu týmu hned v několika rovinách. Vedle toho, že naše osobnostní charakteristiky nás ovlivňují v tom, jací budeme týmoví hráči (emoční stabilita, přívětivost a svědomitost), se osobnostní charakteristiky dále odráží v tom, do jaké míry naplňujeme formální role (pracovní pozice a úloha v týmu) i neformální role (vytvořené vnitřní dynamikou) v týmu. Různí lidé na stejných pozicích ve stejném týmu svoji roli naplňují odlišně právě díky svým specifickým osobnostním charakteristikám. Někteří více a někteří méně úspěšně. Například člověk, který je extrovertní a impulsivní, nebude pravděpodobně úspěšným dálkovým řidičem kamiónů, ale může být skvělým obchodníkem. V neposlední řadě se osobnost odráží i v hodnotovém systému jednotlivých zaměstnanců, kteří společně v týmu vytváří vlastní skupinovou subkulturu. Nejefektivněji lidé fungují právě v takových týmech, kde s ostatními sdílí společné hodnoty. Právě z těchto důvodů je důležité při práci s pracovním týmem zohledňovat i osobnostní charakteristiky jednotlivých členů (viz např. Hogan, 2007; Tasa, Sears, Schat, 2011; Williams, Parker, Turner, 2010).
DIAGNOSTIKA TÝMU
Než se však rozhodneme rozvíjet celý tým, je třeba nejprve zjistit, jak tým funguje, jaké jsou jeho silné stránky, na kterých může dále stavět, a naopak kde má skupina své slabiny, které je třeba rozvíjet a jakým směrem. Při práci s týmem můžeme zaujmout dva základní principy. První přístup spočívá ve sledování toho, jak tým funguje jako komplexní systém a celek v interakci se svým okolím. Naopak druhý přístup se zabývá vnitřní dynamikou týmu a více než výrazné charakteristiky týmu jako celku nás zajímají individuální charakteristiky každého jeho člena a vnitřní synergie mezi jednotlivými členy. Kombinací obou přístupů pak lze získat potřebné informace a podklady pro další práci s týmem a jeho rozvoj. Psychometrické metody nám umožňují oba tyto přístupy v měření zachovat. Mezi kvalitní psychometrické metody patří i Hoganovy osobnostní dotazníky, které jsou schopny prokazatelně předpovídat úspěšnost zaměstnanců na jednotlivých typech pozic, a v případě jejich implementace do procesu výběru tak i pozitivně ovlivňovat obchodní výsledky organizace.
Týmové profily sestavujeme na základě výsledků psychodiagnostiky (v našem případě se jedná o Hoganovy dotazníky - Hoganův osobnostní dotazník: HPI, Hoganův rozvojový test: HDS a Inventář motivů, hodnot a preferencí: MVPI - podrobněji na www.asystems.cz) a za využití principů popisné statistiky a nástrojů pokročilých statistických metod (jako je např. shluková analýza či multidimenzionální škálování). Takto vytvořený týmový profil nám umožňuje získat určitý nadhled a odstup a sledovat tým jako celek s jeho vnitřní i vnější dynamikou. Abychom však nezůstali u pouhého popisu obecných charakteristik týmu, ale posunuli se dále ke zjištění efektivnosti a potenciálu dosahovat důležitých cílů, je potřeba zasadit veškeré výsledky psychodiagnostiky do kontextu konkrétní situace, úkolu, nároků, které jsou kladeny na pracovní výkon týmu a do kontextu celé firemní kultury.
PŘÍKLAD Z PRAXE
Některé z výše uvedených principů práce s týmovým profilem si můžeme demonstrovat na příkladu analýzy týmu HR specialistů. Práce s týmem byla zaměřena na identifikaci silných a slabých stránek za účelem identifikace doporučení pro rozvoj týmu a jeho vedení. Tým se ve svém celkovém profilu v dotazníku HPI jevil jako zaměřený na dobré vztahy a ochotu vyhovět druhým (↑ Kooperativnost), otevřený vůči novým zkušenostem, nápaditý, se snahou překonávat zavedené pravidla a postupy a s kreativním potenciálem (↑ Zvídavost, ↓ Systematičnost), s tendencí se neustále vzdělávat všemi směry (↑ Učenlivost, ↑Zvídavost) a s obecně převládající sebedůvěrou a vyrovnaností i pod tlakem (↑ Stabilita). Jako celek tak tým vykazoval výraznou orientaci na klienta společně s velice dobrou informovaností a kreativitou v oblasti své odbornosti. Tento profil však svědčí o přítomnosti jistých rizik. Konkrétně rizika spočívala v tendenci slíbit více, než sám chci, a vyhýbání se otevřeným konfliktům, dále nedostatku zaměření se na detail a pragmatičnosti a neúspěšnému dotahování věcí do konce. Toto slepé místo se pak výrazně projevilo v dokončování interních projektů týmu.
Při hlubší analýze byla zjištěna v týmu přítomnost dvou osobnostně výrazně odlišných podskupin. Skupina A byla charakteristická svou vysokou energičností (↑ Sebeprosazování), nápaditostí a kreativitou (↑ Zvídavost), nízkou plánovitostí a sebedisciplinou (↓ Systematičnost) a nezávislostí (↓ Kooperativnost). Tyto charakteristiky naznačují tendenci přicházet s netradičními způsoby řešení, generování velkého množství návrhů a nápadů, zapálení pro věc a snaha úkol splnit, ale také zároveň zvýšená roztěkanost, nedostatek v plánování a problémy s dotahováním věcí do konce. Naopak pro skupinu B bylo charakteristické zaměření na detail a plánovitost (↑ Systematičnost), orientace na praktičnost a pragmatičnost v přístupu k problémům (↓ Zvídavost). Zdánlivě se tak zdá, že by mohla kompenzovat slabé stránky skupiny A tím, že se v množství nových nápadů zorientuje, kriticky zhodnotí jejich účelnost, nastaví plán řešení a bude dohlížet na jeho plnění i v detailech a úspěšné dokončení. Tato možnost však byla omezena dalšími výraznými osobnostními charakteristikami podskupiny B, a to její spokojeností se statusem quo, nízkou snahou ujmout se vedení a učinit změnu (↓ Sebeprosazování, ↑ Systematičnost, ↑ Stabilita) a tendencí vyhovět ostatním a předcházet vzniku konfliktních situací (↑ Kooperativnost). Vysvětlivka: šipka nahoruvysoká hodnota na škále, šipka dolů - nízká hodnota na škále).
A CO S VÝSLEDKY DÁL?
Získáním výsledků a analýzou týmových profilů to ale nekončí. Na analýzu týmového profilu pak navazoval facilitovaný workshop pro členy týmu, jehož cílem bylo strukturovanou a interaktivní formou prezentovat výstupy a skrze řízenou diskuzi podpořit jejich pochopení a přijetí. V průběhu diskuze se členové podskupiny A identifikovali se svým rizikovým jednáním a přijali možnost doplnění nedostatků pomocí poskytování více prostoru členům podskupiny B. Naopak členové podskupiny B se na základě prezentace výsledků v rámci diskuze zavázali k větší proaktivitě a iniciativě v rámci týmové spolupráce. Analýza týmového profilu pak dále posloužila pro přenastavení interních procesů a zefektivnění týmového workflow. Pro nové projekty pak byl určen vedle projektového manažera i jeho hlavní konzultant, který byl vždy vybrán z druhé podskupiny, tak aby při plnění úkolů byla respektována rolová komplementarita. V neposlední řadě pak výsledky analýzy byly využity při výběru nových členů do týmu, respektive při výběru manažera celého týmu.
UKÁZKA TÝMOVÉHO PROFILU V DOTAZNÍKU HPI
UKÁZKA PROFILU 2 SKUPIN V RÁMCI JEDNOHO TÝMU
Zdroj: Assessment systemsZdroj:Assessment systems
Lenka Malá
konzultantka Assessment Systems
Použitá literatura:
Hogan R. (2007). Personality and the fate of organizations. Mahwah, NJ US: Lawrence Erlbaum Associates Publishers.
Tasa K., Sears, G. J.& Schat, A. H. (2011). Personality and teamwork behavior in context: The cross-level moderating role of collective efficacy. Journal of Organizational Behavior, 32(1), 65-85. doi:10.1002/job.680
Williams, H. M., Parker, S. K., & Turner, N. (2010). Proactively performing teams: The role of work design, transformational leadership, and team composition. Journal of Occupational & Organizational Psychology, 83(2), 301-324. doi:10.1348/0963 7910X502494
Přidejte si Hospodářské noviny mezi své oblíbené tituly na Google zprávách.
Tento článek máteje zdarma. Když si předplatíte HN, budete moci číst všechny naše články nejen na vašem aktuálním připojení. Vaše předplatné brzy skončí. Předplaťte si HN a můžete i nadále číst všechny naše články. Nyní první 2 měsíce jen za 40 Kč.
- Veškerý obsah HN.cz
- Možnost kdykoliv zrušit
- Odemykejte obsah pro přátele
- Ukládejte si články na později
- Všechny články v audioverzi + playlist