Promyšlené řešení sporů se může firmám skutečně vyplatit

Spory, které společnost vede ať již se zaměstnanci nebo s jinými podnikateli mohou znamenat významný a často nepříznivý dopad do hospodářského výsledku společnosti. Z hlediska finančního ředitele může být nepříjemným v této souvislosti rovněž případný vznik povinnosti spor vykazovat ve výroční zprávě, informovat o sporu mateřskou společnost a banky poskytující financování apod. I když vznik sporů nikdy nebude možné zcela vyloučit, postupy řešení sporů lze většinou významně zefektivnit. Vzhledem k rozsahu možných způsobů řešení sporů se v tomto článku zaměříme pouze na některé z nich.

Může jít o miliony

V podnikání může docházet k značně různorodým typům sporů. Z pracovněprávních sporů jde nejčastěji o spory o neplatné rozvázání pracovního poměru, spory v souvislosti s pracovními úrazy, spory z konkurenční doložky, z odpovědnosti za schodek nebo spory v souvislosti s plněním pracovních úkolů.

Například u sporů z neplatného rozvázání pracovního poměru zkušenost říká, že jej iniciují více informovaní propouštění zaměstnanci, tj. většinou manažeři. Vzhledem k tomu, že soudní řízení o neplatnost pracovního poměru s využitím odvolání může trvat několik let, může případně prohraný soudní spor znamenat pro společnost povinnost doplatit manažeru - pokud tento při postupu vůči zaměstnavateli neudělal chybu - jeho mzdu po celou dobu vedení soudního sporu, a nadto i uhradit náklady právního zastoupení propouštěného zaměstnance a rovněž právní poplatky za vlastní právníky. Výsledná částka může velmi snadno dosáhnout mnohamilionové výše.

Obdobné výše mohou dosáhnout i škody z pracovních úrazů, kde může vzniknout společnosti povinnost hradit poškozenému zaměstnanci rentu až do dosažení důchodového věku.

Z obchodních sporů jsou typickými například spory z odpovědnosti za vady díla nebo vady jiného plnění nebo z odpovědnosti za prodlení; takové spory se obvykle týkají ještě násobně vyšších částek než v případě pracovněprávních věcí a v krajním případě mohou vést až k úpadku společnosti. O tom, že i záležitosti s veřejnoprávním prvkem (například rozšíření výrobního závodu v situaci, kdy stavební úřad odmítá vydat potřebné územní rozhodnutí) lze kvalifikovaně a legálně řešit mimosoudně, společnosti většinou už vůbec nevědí, a pokud úplně nerezignují na řešení těchto věcí, domáhají se svých práv pouze soudně.

Soudní a rozhodčí řízení

Společnosti se v případě sporu obvykle pokusí u jednacího stolu vyřešit věc smírnou cestou; pokud se to nezdaří, zváží, zda budou pokračovat soudní cestou. I když se lhůty, ve kterých soudy vyřizují soudní podání, dlouhodobě zkracují, vzhledem ke komplikovanosti našeho soudního procesu se stává, že soud rozhoduje o dané věci dokonce několikrát, pokud je mu věc opakovaně vracena nadřízeným soudem k dalšímu řízení. V takovém případě trvá soudní řízení roky; obvyklé v těchto případech je, že ztrácí obě strany sporu.

Alternativou může být rozhodčí řízení. Výhodám rozhodčího řízení, na rozdíl od soudního řízení, se věnuje v médiích poměrně značná publicita (celkem pochopitelně, neboť na ní mají podnikatelský zájem samotní rozhodci). Z důvodu této nevyváženosti může vznikat mylný dojem, že rozhodčí řízení jsou výhodnějším způsobem řešení sporů než soudní řízení.

Porovnání výhod a nevýhod soudního a rozhodčího řízení by vydalo na samostatný článek, zde proto jen několik námětů, které by si měla společnost zodpovědět před rozhodnutím, zda upřednostnit rozhodčí řízení před soudním:

kdo společnosti navrhuje řešit spor rozhodčím řízením, jde o doporučení skutečně nestranné bez vlastního zájmu navrhovatele na vedení rozhodčího řízení?

má rozhodce skutečně alespoň takovou kvalifikaci pro řešení konkrétního případu, kterou by měl soudce (na rozdíl od soudního řízení totiž není obvykle možnost přezkumu rozhodnutí rozhodce), nebo lze spíše očekávat, že rozhodce vybere "zlatou" střední cestu mezi vzájemně uplatněnými nároky?

jaká je předvídatelnost rozhodčího nálezu, lze zjistit, jak rozhodce rozhodoval v minulosti v podobných věcech?

pokud se argumentuje možností zvolit si jednoho z rozhodců, který bude "přátelsky" nakloněn zájmům společnosti, nebude mít protistrana ještě více "přátelského" rozhodce?

pokud se argumentuje rychlejším rozhodnutím věci, budou i celkové náklady (rozhodčí poplatek, náklady na právníky, případná povinnost úhrady nákladů protistraně) nižší než v případě soudního řízení nebo tomu bude naopak?

Soudní řešení sporů (včetně řešení rozhodčím řízením) má řadu rizik; tím hlavním jsou důsledky neočekávaného nepříznivého rozhodnutí, a to jak finanční, tak i "morální" pro image samotné společnost nebo i například personální pro některé vedoucí zaměstnance. Soudní řešení sporů také prakticky vždy vede k rozchodu "ve zlém" s druhou stranou sporu. Nadto, rozhodnutí soudu nikdy nevytváří pro strany novou hodnotu, v ideálním případě ztratí jen jedna strana, v praxi však ztratí většinou obě strany. Samozřejmě, soudní (rozhodčí) řízení i nadále zůstane někdy jedinou možností, jak spor řešit.

Dále diskutované postupy řešení sporů však mohou vést k řešení, které je pro obě strany sporu finančně přínosné a současně přátelštější včetně toho, že zamezuje ohrožení dobré pověsti společnosti. Z lidského hlediska tyto postupy mohou zajistit vzájemný respekt stran sporu, jakož i nadřízených pracovníků.

Mapa stran sporu při jednání

Výše uvedené výhody může zajistit především jednání s druhou stranou sporu. Zatímco o výhodách jednání společnosti nepochybují, problémem je, jak úspěšně jednat. Vyjednávací "know-how" je v našem prostředí tradičně podceňováno a obvykle se omezuje na triky za jednacím stolem; ty jsou přitom tou nejméně důležitou součástí jednání.

Základní chybou v této souvislosti je domnívat se, že při jednání existují pouze dvě strany, například zaměstnanec a zaměstnavatel nebo společnost jako objednatel a obchodní partner jako zhotovitel. Skutečná mapa stran sporu je mnohem plastičtější.

Například při sporu o neplatnost rozvázání pracovního poměru s obchodním ředitelem může být vhodné do různých fází jednání vedle propouštěného zaměstnance a personalisty zaměstnavatele zahrnout také některou nebo všechny z těchto stran:

statutární orgán zaměstnavatele;

odbory;

mateřskou společnost a/nebo personalistu mateřské společnosti;

dozorčí radu zaměstnavatele;

možné další strany, například obecní úřad nebo inspekci práce.

Každá ze stran sporu má rozdílné zájmy. Zájmy se mohou lišit podle toho, jaký je důraz na maximalizaci finančního zisku, minimalizaci finanční ztráty, prestiž, principy, osobní vazby, prosazení vlastního názoru na "férové" řešení, eliminaci nepříznivého hodnocení aj.

Například u výpovědi pracovního poměru obchodního ředitele může být zájem mateřské společnosti na postup podle interního etického kodexu dané korporace v konfliktu se zájmem zaměstnavatele (dceřiné společnosti) na minimalizaci finanční ztráty při ukončení pracovního poměru s tímto zaměstnancem. Pokud nebudou tyto zájmy sladěny, lze se jen ptát, nakolik například statutární orgán zaměstnavatele svým postupem respektujícím jen jeho vlastní zájem naplní také zájmy dalších stran.

Často takový přístup vede k výsledku, který neuspokojí nikoho, i když statutární orgán jinak odvede bezchybnou práci. Současně platí, že vlastní zájem se prosazuje mnohem lépe, pokud jsou jím prosazovány i zájmy dalších stran.

Pokud má propouštěný obchodní ředitel podporu odborů a dozorčí rady a zaměstnavatel nemá podporu žádných stran, nedosáhne zaměstnavatel při jednání takového výsledku, jako kdyby propuštěním obchodního ředitele prosazoval i zájmy mateřské společnosti (například její zájem na exemplární "potrestání" daného zaměstnance pro účely celé skupiny), a případně i zájmy jiných zaměstnavatelů (například jejich zájem netolerovat nekalé praktiky zaměstnanců, byť se týkají zaměstnanců konkurence).

V procesu sladění zájmů různých stran při jednání s protistranou může významně pomoci právník jako osoba relativně nezávislá na individuálních zájmech jednotlivých stran a tedy s potenciálem být těmito stranami i osobou respektovanou.

Příklad z praxe

Příkladem z praxe při jednání respektujícím zájmy různých stran může být i plánované hromadné propuštění v souvislosti se zaváděním nové technologie. I když odborům právní předpisy prakticky neposkytují možnost, jak zamezit hromadnému propouštění, v daném případě vzhledem ke své značné aktivitě měly odbory na počátku jednání převahu a zaměstnavatel z obav odkládal spuštění nové technologie a zahájení procesu hromadného propouštění. A to i když byl pod tlakem svého většinového akcionáře na co nejrychlejší zprovoznění technologie a realizaci úspor (chování zaměstnavatele rovněž potvrzuje, že v praktickém životě pro úspěch v jednání nejde pouze o to mít právo na své straně). Řešením pro zaměstnavatele bylo přibrání dalších stran do jednání; v daném případě úřadu práce, inspekce práce (nová technologie představovala posun v oblasti BOZP) a médií (vyvolání hrozby negativní publicity odborů). Tím si zaměstnavatel vylepšil svoji vyjednávací pozici, takže odbory nakonec ustoupily od požadavku na neúměrné kompenzace propouštěným zaměstnancům.

Projektování žádoucího výsledku při jednání

Strana při jednání by měla rovněž odvodit, jaký je žádoucí výsledek sporu. Jde o výsledek, který bude zohledňovat více parametrů, než jen zájmy strany sporu, která o takový výsledek usiluje. Žádoucí výsledek je třeba projektovat na základě odlišnosti zájmů stran v jednání tak, aby všem stranám přinesl společné výhody. Čím více zájmů různých stran je vzato v úvahu při projektování tohoto výsledku, tím je dohodnuté řešení stabilnější. Soudy, včetně těch rozhodčích, při svém rozhodování samozřejmě neberou v úvahu zájmy stran sporu vůbec.

U výše uvedeného příkladu hromadného propouštění byl zájem odborů na udržení zaměstnanosti a zájem zaměstnavatele na efektivní výrobě. Na základě rozdílnosti těchto zájmů zaměstnavatel urychlil vedle zavedení nové technologie také spuštění další výrobní linky, což mu umožnilo část zaměstnanců na rušených pracovních místech přesunout po určité době na tuto novou výrobní linku. Tím projektoval výsledek, který zvyšoval šanci na úspěšné prosazení jeho vlastních zájmů.

Taktika při jednání - dilema vyjednavače

Při jednání o právních záležitostech se u jednacího stolu lze setkat se dvěma opačnými vyjednávacími styly advokátů (a platí to i pro další skupiny vyjednavačů):

stylem získat;

stylem vytvořit.

Styl získat je "vývojově" starší, a spočívá v zatajování skutečných priorit strany v jednání a jejích skutečných minimálních požadavků, zastrašování druhé strany, vymezování nepřekročitelných pozic atd.

Styl vytvořit se rozvinul v 80. letech minulého století a je pravým opakem stylu získat - tedy strana v jednání je otevřená o svých prioritách a nepřekročitelných požadavcích, sdílí s druhou stranou informace, je férová.

Výzkumy ukázaly, že pokud jednají dva vyjednavači se stylem vytvořit, dosáhnout pro své klienty dobrého výsledku. Dva vyjednavači se stylem získat dosáhnou pro své klienty pouze nevalného výsledku. Odtud by se zdálo, že styl získat je překonaný.

Problémem však je, že pokud jedná vyjednavač se stylem vytvořit s vyjednavačem se stylem získat, výsledek takového jednání je pro klienta vyjednavače se stylem vytvořit katastrofální, zatímco pro klienta se stylem získat vynikající. Z toho by se mohlo zdát, že pro klienta je menším rizikem vyslat na jednání vyjednavače se stylem získat.

Oba tyto styly jednání jsou však překonané, neboť vynikajícího výsledeku jednání je možné dosáhnout mnohem častěji bez ohledu na to, kdo je zrovna protistranou v obchodním jednání. Jak bylo uvedeno výše, takové jednání ale vyžaduje specializované znalosti spočívající zejména ve správném zmapování stran sporu a jejich zájmů, ve správném časování a organizaci jednání a ve správném projektování žádoucího výsledku. I když je takový přístup k jednání pro vyjednavače časově mnohem náročnější a začíná také mnohem dříve, než u jednacího stolu, výsledky za toto úsilí stojí.

JUDr. Radovan Bernard
Autor je partnerem v advokátní kanceláři BERNARD LEGAL