Jak se vyvíjí odměňování ve světě?

Průměrné mzdy ve vyspělém světě rostly v loňském i letošním roce poměrně nízkými tempy, nacházejícími se na úrovni inflace nebo mírně pod ní. Současně s tím pokračovaly některé dlouhodobější změny ve způsobu odměňování zaměstnanců. Za hlavní z nich lze považovat individualizaci odměňování. Doba, kdy organizace zvyšovaly mzdy všem zaměstnancům stejně, je dávno pryč.

Zvyšování mezd drží na uzdě poměrně vysoká nezaměstnanost i trvalá snaha firem nezvyšovat mzdové rozpočty více, než je nutné. Tato snaha jim však nebrání zvyšovat mzdy pracovníkům, o které nechtějí přijít, ani zvyšovat výdělky těm, kteří podávají vysoký výkon. Své nejlepší pracovníky se snaží i v podmínkách omezených mzdových rozpočtů udržet a dále motivovat. Výsledkem je rostoucí význam individuálního a flexibilního odměňování, který patří k nejvýraznějším trendům ve mzdových politikách firem.

Tendence k individuálnímu a flexibilnímu odměňování se projevuje jak rostoucí diferenciací ve výši základních mezd a jejich růstu, tak vyšším uplatnění odměn vázaných na výkon. K růstu průměrných mezd dochází však především v důsledku vyšší úrovně výkonové složky mzdy.

DIFERENCIACE ZÁKLADNÍCH MEZD

Rostoucí význam individuálního přístupu k tvorbě základních mezd je veden snahou posílit stabilitu nejkvalitnějších zaměstnanců a přilákat další výkonné pracovníky, zároveň však i zlomit očekávání většiny zaměstnanců týkající se pravidelného růstu jejich základních platů.

Základem diferenciace ve výši i růstu základních mezd se stává segmentace zaměstnanců založená na dlouhodobějším hodnocení jejich výkonnosti. Opírá se zpravidla o jejich rozčlenění do tří až pěti skupin, tj. na pracovníky klíčové či vysoce výkonné, průměrné a méně výkonné. Podíly zaměstnanců zařazených do jednotlivých kategorií se mohou v jednotlivých podnicích lišit, většinou jsou však vytvářeny tak, že do kategorie pracovníků s "průměrným" výkonem spadá přibližně polovina zaměstnanců, do kategorie s nadprůměrným výkonem 35 - 40 % osob (přičemž 5 - 8 % zaměstnanců tvoří zpravidla skupinu těch nejvýkonnějších) a do kategorie osob s nižším výkonem 6 - 8% zaměstnanců (do skupiny nejméně výkonných jsou zařazena zhruba 2 % osob).

SKUPINY ZAMĚSTNANCŮ PODLE PLNĚNÍ CÍLŮ

Jsou-li k segmentaci zaměstnanců používány tři kategorie, bývají do prvé zařazeni ti, kteří výrazně a dlouhodobě překračují stanovené cíle; u těchto osob se zpravidla zvažuje i rozšíření jejich pracovních odpovědností, popřípadě povýšení.

Ve druhé kategorii se nacházejí zaměstnanci, kteří plní většinu svých cílů, resp. plní cíle považované za klíčové, své cíle nijak výrazně nepřekračují.

Do třetí kategorie jsou zařazeni zaměstnanci, u kterých se objevily výrazné nedostatky v plnění základních cílů. Zařazení zaměstnance do této kategorie signalizuje, že jeho přínos pro firmu není příliš velký, a toto hodnocení může jen zřídka být dlouhodobější. Může však být signálem i pro jeho nadřízeného, a to v tom smyslu, zda jsou cíle zaměstnance skutečně dosažitelné, a tím i motivující.

POLITIKA "CARVE-OUT" PRO NEJVÝKONNĚJŠÍ

Podnikové údaje ukazují, že základní mzdy nejméně výkonných zaměstnanců (v nominálním vyjádření) v podstatě stagnují a mzdy průměrných se zvyšují pomaleji, než odpovídá inflaci. Růst mezd se tak koncentruje do kategorií pracovníků s nejvyšší výkonností, jejichž průměrná mzda roste ve srovnání s inflací často více než dvojnásobně. V některých firmách je tento proces zakotven v tzv. politice "carve-out" spočívající v tom, že určitá část z celkového zvýšení objemu mezd je předem rezervována pro nejvýkonnější zaměstnance. Rozdíl v úrovni základních mezd mezi nejvýkonnějšími a nejméně výkonnými zaměstnanci se v důsledku toho zvyšuje.

K diferenciaci základních mezd dochází i na základě hodnocení individuálních schopností. Cílem je podpořit rozvoj schopností nezbytných pro dobré zvládnutí úkolů nebo přechod k úkolům náročnějším. K rozlišení základních mezd přispívají i kolektivní smlouvy zahrnující ustanovení o zvyšování mzdy v závislosti na výsledcích hodnocení (i když někdy včetně přesně stanoveného způsobu hodnocení, jež nedává firmám příliš velký prostor k volbě způsobu hodnocení výkonu). Trend k individualizaci odměňování se projevuje i v přístupu k poskytování benefitů či tendencí k postupnému snižování podílu nepeněžních odměn na celkovém odměňování.

ODMĚŇOVÁNÍ VÁZANÉ NA VÝKON

K růstu významu pohyblivé (výkonové) složky mzdy dochází v důsledku zvyšujícího se počtu profesí, u kterých je tato složka využívána, i růstu jejího podílu na celkové mzdě. Ve struktuře mzdových rozpočtů firem tak roste podíl prostředků sloužících k financování výkonové složky mzdy a tento trend je očekáván i do budoucna.

Cílem výkonového odměňování je zvýšit výkonovou motivaci a lépe kontrolovat vývoj pracovních nákladů, ale (podobně jako v případě základních mezd) i stabilizovat nejkvalitnější zaměstnance. Jeho rostoucí váha vede k poklesu významu mzdových struktur vytvářených na základě náročnosti pracovních míst (či s důrazem na "senioritu" a všeobecná kvalifikační kritéria).

Základem výkonového odměňování jsou osobní cíle, které může někdy zaměstnanec částečně stanovit sám, a to na základě výkonových cílů svého organizačního útvaru i svých osobních ambicí. Pro posílení motivace zaměstnanců mohou být jejich osobní cíle rozlišeny na cíle základní a vyšší (ambiciózní). Zatímco splnění základních cílů se očekává, splnění náročnějších cílů vyžaduje vyšší nasazení, které firma odpovídajícím způsobem ocení.

ODMĚŇOVÁN BÝVÁ VÝKON TÝMU

Odstup mezi výší odměny za splnění základních a ambiciózních cílů se přitom zvyšuje a podobně jako v případě základních mezd vede k růstu rozdílů v celkové mzdě mezi zaměstnanci vysoce výkonnými a "průměrnými". Rozdíl mezi výší odměny za splnění základních a ambiciózních cílů závisí přitom na náročnosti ambiciózních cílů i na tom, jak velkému podílu svých zaměstnanců chce firma zvýšenou odměnou umožnit.

Především v průmyslových podnicích, ale i dalších firmách kladoucích důraz na spolupráci a vzájemnou zastupitelnost zaměstnanců, se vyšší vazba odměňování na výkon vztahuje častěji k pracovním týmům s jasně stanovenými očekávanými výsledky (objem produkce, kvalita výroby, zdokonalování procesů apod.). Příkladem může být model týmového odměňování založený na stanovení tří očekávaných úrovní týmové výkonnosti, pro každou z nichž je stanovena určitá úroveň odměny. Úrovně týmové výkonnosti mohou být přitom nastaveny třeba tak, aby prvé úrovně výkonu dosáhly týmy téměř vždy (např. v 90 % situací), druhé úrovně např. v 50 % a třetí v 10 - 15 %.

Je-li osobních cílů více (jak je tomu zejména v případě vedoucích zaměstnanců) jsou často strukturovány v souladu s metodou Balanced Scorecard. Výplata výkonové odměny je však v tomto případě zpravidla vázána na souběžné splnění všech výkonových cílů. Není tedy možné vyplacení částečně (krácené) odměny, pokud zaměstnanec splnil ze svých výkonových cílů jen některé.

ROSTE VÝZNAM VARIABILNÍ SLOŽKY MEZDY

Posilování významu individuálních odměn s sebou přináší i některé změny na pracovišti, především vyšší vliv přímých nadřízených na odměňování a větší pozornost sledování a hodnocení výkonu zaměstnanců. Může přinášet i novou úlohu odborových představitelů. Zatímco jejich role při vyjednávání základních mezd klesá, zvyšuje se při sjednávání forem hodnocení a při individuální podpoře zaměstnanců, např. při odvolání se proti výsledkům hodnocení.

Růst významu variabilní složky mzdy je spojen i s participací zaměstnanců na podnikovém zisku. Finanční participace zaměstnanců na zisku tvoří i jednu z mála oblastí, ve kterých se praxi firemního odměňování snaží ovlivňovat i orgány Evropské unie.

Podle doporučení Evropské komise by členské státy měly zavádět právní a daňové stimuly podporující systémy odměňování využívající podíl zaměstnanců na zisku firmy.

KONCEPT "CELKOVÉHO ODMĚŇOVÁNÍ"

Odrazem rostoucí flexibility odměňování je i princip tzv. celkového odměňování (Total Compensation). Jeho podstatou je převedení jednotlivých forem peněžního i nepeněžního odměňování (základní mzdy, výkonových odměn a zaměstnaneckých výhod) na společnou základnu (celkovou roční odměnu pracovníka) a možnost zaměstnance vybrat si (v rámci určitých mezí) mezi peněžní a nepeněžní formou odměny. Výše zaměstnaneckých výhod jednotlivých pozic může být při tom stanovena tzv. mírou benefitů, jež určuje hodnotu zaměstnanecký výhod (v procentech) ve vztahu k základní mzdě zaměstnance.

Výhodou "celkového odměňování" pro zaměstnavatele je, že dává jasně najevo hodnotu zaměstnaneckých výhod, které zaměstnanec dostává, a umožňuje jejich výši částečně přizpůsobit výkonu či hodnocení zaměstnance. Zaměstnanci přináší pak možnost ovlivnit celkovou výši i strukturu svých benefitů s ohledem na své osobní preference.

Jan Urban

Consilium Group, Management Consultants

foto: PROFIMEDIA