Monika Rousová: Stačí chtít

Proč jste zaváděli nový hodnotící systém?

Dá se říci, že to bylo v rámci celkového "úklidu", který jsme v loňském roce napříč firmou udělali. Myslím, že nejsme sami, kdo se v posledních 2-3 letech musel podívat na svoje procesy, náklady, efektivitu a především na motivovanost svých lidí. Takže kromě např. zásadních změn ve vedení vývojových projektů, které vedou k lepšímu plánování a propojení vývoje s obchodem a marketingem, jsme se rozhodli otevřít se zaměstnanci diskusi o tom, co po nich chceme a proč a co oni potřebují od svých manažerů. Pořád se bavíme o kompetencích a já tvrdím, že v tak specializované firmě, jako je naše, už zejména ty odborné kompetence lidé musejí mít při nástupu, jinak bychom je vůbec nepřijali. Programátor zkrátka musí umět programovat, lidé na technické podpoře musejí umět vyhovět zákazníkům, stejně jako obchodníci.

V novém hodnotícím systému se proto více zaměřujeme na postoje, na to, zda se lidé chovají v souladu s pozicí, kterou zastávají. Rozlišili jsme několik stupňů > specialista, manažer a leader, tady myšleno jako ředitel divize, protože na každou tuto pozici jsou kladeny jiné požadavky. Systém jsme s externí pomocí připravovali ve spolupráci se zaměstnanci, bavili jsme se o tom napříč firmou - zorganizovali jsme workshopy a diskutovali jsme společně. Chtěli jsme, aby systém lidi motivoval a aby dobře rozuměli všem kritériím.

Shodli jsme se na čtyřech základních oblastech, jsou to: Postoj k pozici, Iniciativa, Přístup k pravidlům a Odbornost. Definovali jsme jednotlivá kritéria úplně konkrétně, na příklad: Umím přiznat chybu a využít ji pro další rozvoj a neopakovat ji; Hledám způsoby řešení - nehledám, proč něco nejde; Dodržuji termíny a včas hlásím zdržení; Přijímám plnou odpovědnost za svá rozhodnutí, i když jsou nepopulární; Vzdělávám se a předávám získané informace kolegům, atd. A pak je třeba přiřadit prosté Ano - Ne.

Koncem léta proběhlo hodnocení napříč celou firmou a máme na něj velmi pozitivní zpětnou vazbu jak od hodnocených, tak hodnotitelů. Jasně z něj vyplývá pro každého z hodnocených, v čem by se měl zlepšit, kam se posunout, ale také v čem je excelentní.

S jakou periodicitou budete tato hodnocení realizovat?

Počítáme s ročním opakováním, ale toto není samozřejmě jediné hodnocení, které provádíme. My vlastně používáme termín Rozvojové schůzky, což není záležitost formální, chceme, aby na těchto schůzkách docházelo k dialogu, abychom se dozvěděli, co by firma mohla pro rozvoj zaměstnance udělat. Pro mě je to dobrý zdroj informací, neplánuji školení na základě svého uvážení, ale ptám se lidí, v čem se chtějí rozvíjet.

Můžete říci, v čem se tedy chtějí zaměstnanci 2N rozvíjet a co pro ně připravujete?

V roce 2011 jsme se zaměřili především na obchodníky a na rozvoj jejich prodejních dovedností, připravili jsme pro ně dlouhodobý trénink. Měli jsme také štěstí na výborného lektora, Nikose Balamotise z QEDGROUP, který na rozdíl od mnoha lektorů-teoretiků se skutečně dlouhá léta prodejem úspěšně živil.

Další velké téma je rozvoj manažerských dovedností - tam jsem se také rozhodla pro formu dlouhodobého tréninku. U nás máme hodně mladých lidí, často je pro ně práce ve 2N jejich první pracovní zkušenost. Má to mnoho výhod, samozřejmě ale nevýhodu v podobě nulové zkušenosti s vedením lidí. Když takové zaměstnance chcete pro jejich odbornost a lidské předpoklady po nějakém čase posunout do manažerských pozic, musíte je na to připravit. V tomto tréninku jsou dohromady začínající i zkušení manažeři a učí se i od sebe vzájemně. Aby bylo vzdělávání intenzivnější, v mezidobí mezi jednotlivými tréninky se účastníci scházejí ve trojicích a plní zadané úkoly, sdílejí to, co se naučili.

Velká poptávka je tradičně po jednotlivých dovednostech typu - Jak dobře prezentovat? Jak si zorganizovat čas? Komunikace se zákazníkem, atd.. Tam školíme podle potřeby, na mnoho témat máme už osvědčené interní lektory.

Nesmím zapomenout ani na jazykové vzdělávání. Vzhledem k tomu, že obchodujeme s více než 120 zeměmi světa, je pro naše zaměstnance znalost cizích jazyků klíčová. V loňském roce jsme mj. přijali do firmy 8 cizinců a tak i zaměstnanci v zázemí (účtárna, IT oddělení, výroba) se musejí zdokonalovat v angličtině, která se tu pomalu stává hlavním komunikačním jazykem.

V souladu se strategií dlouhodobého rozvoje kompetencí zaměstnanců společnosti 2N jsme počátkem roku 2011 zahájili dlouhodobý vzdělávací program s názvem: "Každý zaměstnanec podnikatelem v naší mezinárodní firmě", který je financován z prostředků ESF Praha & EU - Investujeme do vaší budoucnosti v rámci Operačního programu Praha - adaptabilita. Některé z výše uvedených aktivit jsou uskutečňovány právě díky tomuto projektu.

A co ti ostatní, kteří nejsou zařazení do dlouhodobého tréninku?

Díky naší firemní kultuře máme dost prostoru, abychom mohli vymýšlet a realizovat nové zajímavé věci. Rozešlu třeba e-mail s pozvánkou - koho zajímá, jak pracovat s vlastní energií, jak vydržet tlak, pod kterým všichni jsme, přijďte, představím vám zajímavého člověka. Teď naposledy to byl Radvan Bahbouh. Připojím informace o lektorovi a tématu, a ten den je tam přihlášeno padesát lidí, kteří opravdu přijdou. Tyto akce se pořádají ke konci pracovní doby, a i když třeba lidé z výroby už mají po pracovní době, přijdou i oni. To jsem nikde nezažila. Pak se zeptám na zpětnou vazbu a na to, co by lidi zajímalo na příštím setkání a mám hned spoustu námětů.

Tím, jak jste prošla během své profesní kariéry velice odlišným firemním prostředím, můžete srovnávat, kde a jak se zaměstnanci motivují...

Určitě, záleží hodně na velikosti firmy a tom, jestli je to čistě česká firma, nebo velká mezinárodní korporace, jestli jsou týmy složeny multikulturně, čím se firma zabývá.

Specifikum 2N spočívá v tom, že ji před 20 lety založili v garáži 3 lidé, techničtí nadšenci, kteří jsou stále jejími majiteli a jsou ochotní investovat do vývoje a rozvojových aktivit (teď naposledy např. do založení naší pobočky v USA, kde vnímají velký potenciál v oblasti intercomů). Takže "gen" firmy, který do ní před 20 lety zakladatelé vložili, je stále stejný a ovlivňuje firemní kulturu a styl řízení, který je podle mě motivující a otvírající prostor každému, kdo má chuť věci ovlivňovat.

A když se podívám např. do neziskové sféry, kde jsem v poslední době působila (v Diakonii, po Charitě druhý největší poskytovatel sociálních služeb, pozn.red.), tak tam pracují lidé motivovaní už z podstaty práce, která jim dává smysl a jejímž cílem je pomoc druhým.

Mnozí stále vidí motivaci jen jako plat a případně benefity. Máte ve 2N benefitní program?

Benefity pro zaměstnance sice máme (možnost dotovaného stravování v naší restauraci, příspěvek na penzijní nebo životní pojištění, flexipassy na sport atd.), ale nemyslím si, že bychom si od nich slibovali nějakou zásadní motivaci. My stavíme na tom, aby tady lidé chtěli být.

Při každoročním vánočním setkání pracovníků říká jeden z majitelů pravidelně teď už legendární větu: "Kdybyste tady někdo nechtěl být, tak prosím zítra nechoďte." Chceme, aby to tu lidi bavilo a připravujeme pro to podmínky a prostor.

Důležitou roli v tom hraje i dobrá komunikace - máme pravidelné porady, jejichž součástí je prostor pro otázky na management, pravidelné Snídaně s ředitelem, na které je "vstupenkou" jedna otázka, máme fungující intranet, firemní časopis a politiku otevřených dveří. Každý se může kohokoli zeptat na cokoliv - nikdo nemůže říct, že nemá informace.

V takovém prostředí lidé jistě rádi pracují, ale přesto, máte fluktuaci?

Lidé u nás často začínají svou kariéru, hodně se u nás naučí a tím roste jejich hodnota na trhu práce. Nejvíc od nás odcházejí obchodníci, kteří se u nás za rok, dva naučili ve velmi složitém prostředí obchodovat složité produkty. Velké firmy je pak mohou přeplatit. Na trhu se ví, že lidé od nás umějí.

Děláte něco pro to, aby od vás zaměstnanci neodcházeli?

Ona fluktuace u nás není nijak dramatická, jak by se snad mohlo z předchozích vět zdát. Pracují tu stále lidé, kteří do firmy přišli na samém začátku její existence. Teď se nám například stalo, že technický odborník od nás odešel v touze poznat i jiné prostředí a po pár měsících se vrátil. Z toho mám radost.

Snažíme se posunout lidi dále, dát jim větší zodpovědnosti. Jistě, že nemůžeme do nekonečna množit manažerské pozice, to nedává smysl. Dáváme jim ale v rámci projektového řízení možnost odřídit si nějaký projekt, dát dohromady tým napříč firmou. My moc nehrajeme na názvy pozic, ale na hodnotu, kterou lidé přinášejí.

Pravidelně se zúčastňujete Best Employers, což je studie, která stanovuje na základě hodnocení zaměstnanců míru motivovanosti ve firmách, a většinou se umísťujete na předních místech. Co to vaší firmě přináší?

Zajímá nás, co si lidé myslí, jak se tady ve firmě cítí. Tím, že se jedná o stále stejný způsob získávání a hodnocení dat, je pro nás tento benchmarking velmi užitečný.

Pravda, v loňském ročníku jsme se neumístili tak vysoko jako jiné roky. Bylo to způsobeno tím, že jsme anketu dělali v úplně nejméně vhodném čase. Měli jsme v té době historicky nejhorší výsledky a bylo jasné, že musíme udělat zásadní úsporná opatření. Museli jsme mimo jiné propustit asi 10 procent zaměstnanců a snížit finance na zaměstnanecké benefity.

A to opravdu nebyl dobrý čas na zjišťování spokojenosti zaměstnanců. Ale stejně jsme do toho šli, protože jsme si řekli, že to bude zajímavé, že vlastně horší situace už být nemůže.

Jaké byly nakonec výsledky, nemyslím přímo umístění, ale jak dopadla firma 2N v hodnocení pracovníků?

A výsledky nás překvapily, protože nejvíc klesla motivovanost lidem po roce práce.

A to i přes to, že právě s těmito zaměstnanci v prvním roce velice intenzivně pracujeme. V rámci adaptačního procesu má každý svého mentora, aby se mohl kdykoli na cokoliv zeptat bez obav, že někoho zdržuje.

Na konci prvního roku zaměstnání ve firmě s nimi hovoříme a ptáme se, jestli vidí ve firmě svou budoucnost, jestli je to na dané pozici baví, jestli třeba není ve firmě jiná práce, která by je bavila víc.

Tím jak jsme malá firma, vlastně se všichni známe a můžeme se na mnohých otázkách osobně dohodnout.

Na konci loňského roku jsme věnovali velkou pozornost komunikaci strategie na další rok, kterou jsme intenzivně poslední měsíce roku 2011 připravovali se všemi kolegy napříč vývojem, výrobou, obchodem a podpůrnými týmy. Máme nové produkty, věříme jim a víme, jak je prodávat. To je v tuto chvíli nejdůležitější.

A do studie Best Employers půjdeme znovu. Věřím, že všechny změny, které jsme udělali a jistota, že víme, co máme dělat, abychom se na trhu nejen udrželi, ale abychom byli úspěšní, se projeví na našem umístění.

"Vybrala jsem si firmu, která nabízí svým lidem důvěru, samostatnost a podíl na jejích výsledcích a úspěchu. Za to od nich očekává přijetí osobní zodpovědnosti, nápady, ambice a vysokou vnitřní motivaci. A pro takové lidi je radost dělat personální ředitelku. Navíc mě velmi oslovuje dodržování etických principů podnikání, které jsou ve 2N od začátku pevně nastaveny a promítají se do mezilidských vztahů. Těší mě pracovat s lidmi, kteří navzdory všem těžkostem na trhu nerezignovali na to, jak se k sobě navzájem chovají, jsou slušní a čestní," uvádí na webu Monika Rousová.

Lenka Smrčková

foto: archiv