Hodnocení je klíčový nástroj řízení výkonnosti

Roste význam hodnocení zaměstnanců? Nebo je pořád spíše formalitou?

Leckdy je hodnocení pojímáno jako nezbytná nepříjemnost. A podle toho to nakonec dopadá - má minimální přidanou hodnotu. Přitom má velký potenciál, který nedokážeme využít. Hodnocení je klíčovým nástrojem řízení výkonnosti. Jen si představte NHL, kde hráči a týmy by se jednou za čtvrtroku dověděli, jak na tom jsou a ještě nějaké tabulky považovali za něco, co jim kazí radost ze hry. Jak by to dopadlo s výkonností hokejových týmů? Žalostně.

Jak to tedy udělat, abychom se nedostali do pasti nepříjemné nezbytnosti?

Předně hlavním produktem jsou cíle, ať již pracovní či rozvojové. Vždy se s hodnocením díváme do budoucnosti - co chceme, aby nastalo. Do minulosti se také podíváme, ale to je jen vedlejší úhel pohledu. Dále to potřebujeme mít nastavené tak, aby každý měl všechny vstupy pro to, aby mohl hodnotit sám sebe. Stal se subjektem hodnocení, nikoli pouhým objektem. V některých velkých firmách mají první dva měsíce nadřízení vyhrazeno na to, aby hodnotili své lidi a vzhledem k jejich počtu jim to zabere pomalu týden čistého času, kdy nedělají nic jiného. To nemůže být pro nikoho atraktivní. U lidí disponujících znalostmi, tedy u klíčových lidí to potřebujeme nastavit tak, aby se sami připravili na hodnocení a pak před nadřízeným obhajovali své cíle (ty minulé a budoucí). Od klíčových lidí očekáváme především sebeřízení a to jim potřebujeme dopřát i při hodnocení. Jestliže jsme v prostředí permanentní zpětné vazby (jako v NHL), tak málokdo "ulítne", málokdy může od nás jako nadřízených zaznít něco překvapivého, co už jsme neřekli dříve. To, že se jednou za rok či za půl roku setkáme, je sumarizace a pak především propracování cílů. Cíle a perspektivu, které si lidé mohou formulovat, to je to, co je baví.

V čem spatřujete největší chyby, které se při hodnocení zaměstnanců ve firmách dělají?

V návaznosti na výše řečené, když dominuje pohled do minulosti v administrativně náročném systému hodnocení, kde je hodnocený v pasivnější roli.

Jak se jim vyhnout a jakou roli přitom má oddělení HR?

Neustále se ptát, jak nám hodnocení pomáhá, jak nám slouží ve zvyšování výkonnosti. HR oddělení potřebuje přinášet nástroje, kdy vztah mezi hodnocením a bezprostředním ovlivněním výkonu bude zřejmý.

Jak často hodnocení provádět, aby se nestalo nudnou zátěží?

Podle toho, jakou rychlost má sama organizace, tak sumarizace a nastavení cílů se provádí jednou ročně či za půl roku. U pracovních cílů ("čísel") to může být častěji, u způsobů, jak tato "čísla" dosáhnout, je vhodný zmíněný roční či půlroční interval. Mezitím však probíhá denodenní hodnocení, které nemá formální podobu.

S čím by měl pracovník z hodnotícího pohovoru se svým šéfem odcházet, aby hodnocení mělo smyl, aby zcela splnilo svůj účel?

S jasně formulovanými pracovními a rozvojovými cíli, které si sám naformuloval, nadřízený je případně usměrnil a pak potvrdil.

Jak opravdu efektivně připravit vedoucí na hodnocení jejich lidí?

Připravovat by se měli především hodnocení, manažeři by měli podstatnou část práce odvést už předtím - například ve formě průběžné zpětné vazby. Pak jim to výrazně pomáhá řídit "čísla", tedy výkonnost, a je zde jasná vazba mezi hodnocením a budoucími výsledky.

Jak s výstupy hodnocení naložit - aby to neskončilo jen pohovorem a záznamem na nějakém archu v šuplíku na HR nebo v počítači?

Chtělo by se mi říci, že této otázce nerozumím. Jestliže je hodnocení zaměřeno na to, co chceme, aby se stalo, tak se ke svým očekáváním v mezidobí samosebou vracíme, navazujeme na něj a děláme korekce v postupech či cílech. Hodnocení musí mít jasnou vazbu na moje fungování, jinak nemá smysl.

Jaký smysl má pro pracovníka pravidelné hodnocení? Není to přece jen o výkonu a odměně?

Záleží, jak si definujeme výkon - to nemusí být jen čísla. To jsou i rozvojové cíle, ke kterým se dostanu rozvojem svých způsobilostí (kompetencí) a tím si vytvářím perspektivu. Perspektiva je asi pro většinu z nás nejsilnější motivační činitel. A perspektiva souvisí se seberealizací. Pocit seberealizace mám tehdy, když si dávám náročné cíle (uplatňuji ze sebe to nejlepší) a dostává se mi odezvy, že je to zároveň užitečné.

Jak učit manažery poskytovat zpětnou vazbu?

Zpětná vazba není soud ve smyslu "dobrý-špatný". Manažer není soudce, dívá se do budoucnosti, ať již krátké či s dlouhodobější. A vyhodnocuje si, co z jeho pohledu (a odpovědnosti) vede k cílům a co naopak vzdaluje. To si nenechává pro sebe a říká to. K tomu patří i vyjádření jeho pocitů, jak moc stojí o jakou budoucnost. Základem je tedy odlišit zpětnou vazbu od soudu. To se můžeme učit nejen v práci. Cvičit se můžeme i při vyjádření třeba k politické situaci - být v tom osobní a přitom nesoudit.

Které typy hodnocení v současnosti získávají na oblibě a zvýšila krize váhu hodnocení?

V ideálním světě nepotřebujeme formalizované nástroje, tedy ani 360° zpětnou vazbu. Jenže nežijeme v ideálním světě, tak si pomáháme. Jsem kritický k tomu, co nás krize naučila. Leckdy za krize opomíjíme lidský faktor a soustřeďujeme se na zdokonalení procesů v naději, že toto nám pomůže. Výkonnost firmy nelze zvýšit bez toho, že zároveň zvyšujeme výkonnost lidí a procesů. Jestliže to tak někde děláme, tak roste míra sebeřízení. Určitě jsou společnosti, kde to tak dělají. Žel se také potkávám s tím, že některé firmy vsadily na "procesy bez lidí".

Do jaké míry lze hodnocení dělat online?

Tak jako internet není trh, ale médium, on-ine nástroje jsou jen nástroji, jejichž cílem je více si uvolnit ruce pro samotnou motivaci, řízení výkonnosti, jejichž součástí hodnocení je. Online nástroje usnadňují záznam toho, co si říkáme z očí do očí, a brání tomu, abychom podlehli jen posledním dojmům.

PHDR. FRANTIŠEK HRONÍK,

vzděláním klinický psycholog s psychoterapeutickým vzděláním a praxí. Je odborným garantem kvality rozvojových a poradenských programů. Přednáší na Brno International Business School manažerům studia MBA předměty "Managing People" a "Human Resource Management". Je odborným supervizorem poradenských projektů v oblasti hodnocení, tvorby kompetenčních modelů, manažerských auditů, koncepci výběru a rozvoje zaměstnanců. Působí jako kouč managementu.

Alena Kazdová

foto: Radovan Miča