Na hodnocení nováčků se často zapomíná

Do adaptačního procesu samozřejmě patří hodnotící pohovory mezi vedoucím a nováčkem, při nichž se hodnotí plnění svěřených úkolů, pracovní výsledky, zjišťují očekávání nového pracovníka a porovnávají se s očekáváním zaměstnavatele, řeší se případné problémy, dotazy, nápady apod. Zpravidla by měly být během adaptačního procesu hodnotící pohovory dva - na začátku a na konci adaptační doby, některé společnosti mají i tři - jeden uprostřed tohoto období.

Pokud je adaptační proces dobře zorganizován a výsledky pohovorů se vyhodnocují, lze na konci adaptačního období stanovit novému pracovníkovi úkoly, cíle, které už souvisí s cíli týmu a podniku a naplánovat mu další hodnotící pohovor už v rámci podnikového systému hodnocení. A už na konci zkušební doby lze podle získaných informací a představ nováčka i šéfa plánovat další rozvoj a nastavit kariérní plán nového zaměstnance. To vše bývá pro nově zapracovaného zaměstnance obvykle i velkou motivací.

CÍLENÁ ADAPTACE SNIŽUJE FLUKTUACI

Loni v říjnu a listopadu uskutečnila společnost DMC management consulting průzkum zaměřený na průběh a úroveň adaptačního procesu ve výrobních, obchodních firmách a ve firmách poskytujících služby. Z průzkumu vyplynulo, že ačkoliv má 88 % těchto firem má adaptační proces formálně zpracován a 60 % jej plně využívá, třetina z nich nezískává žádnou zpětnou vazbu na to, jak tento adaptační proces vnímají noví zaměstnanci.

Cílený a řízený adaptační proces přitom dokáže snížit fluktuaci zejména nových zaměstnanců, a tím i náklady na opakované vyhledávání nových pozic, dále pomáhá rychlejšímu dosažení požadovaných pracovních výsledků a umožňuje rychlé a efektivní sladění s firemní kulturou.

"Cílem adaptačního procesu je co nejrychlejší zařazení nového pracovníka tak, aby mohl uplatnit své znalosti a dovednosti a stal se plnohodnotným členem týmu. Z našich zkušeností vyplývá, že pod tlakem výrobních kapacit tento proces často bývá obcházen, zkracován a nedostatečně využíván. Pokud však má být adaptační proces efektivní, je třeba, aby byl nejen dobře nastaven, ale také řízen a zpětně vyhodnocován," říká Jitka Tejnorová, partnerka společnosti DMC management consulting.

Jeden obecný příklad za všechny. Vedoucí pracovník si po několika měsících "náhodně" všimne, že jeho podřízený je ve své pozici nevýkonný a nemá předpokládané znalosti v oboru. Zkušební doba již uplynula a nezbývá, než si pracovníka ponechat a začít intenzivně sledovat jeho práci a průběžně mu dávat výstrahy pro podklad k výpovědi. "Pokud by v průběhu zkušební doby věnoval vedoucí svému novému zaměstnanci dostatečnou pozornost a využil moderních adaptačních nástrojů, nemohlo by k takové situaci dojít, protože by jeho limity odhalil již v tomto zaškolovacím období," dodává Jitka Tejnorová.

ADAPTAČNÍ PROCES JAKO FORMALITA

Polovina společností (50 %), které uvedly, že mají a využívají adaptační proces, vede o průběhu adaptačního procesu každého zaměstnance písemný záznam. Dalších 40 % firem systém evidence má, ale plně ho nevyužívá. "Evidence průběhu zaškolování zaměstnanců je dle naší praxe obvykle formální, vyplněná ve spěchu. Tím však ztrácí svůj význam," komentuje Jitka Tejnorová. Dvě třetiny společností pak vytváří pro každého nového zaměstnance individuální adaptační plán, který, pokud je správně využit, posiluje motivaci nového zaměstnance a snižuje fluktuaci.

Cíle adaptačního procesu v písemné podobě nastavuje 72 % společností, avšak jen polovina je plně využívá. "Vedoucí pracovníci někdy těžko definují cíle správně, a proto se tomuto kroku vyhýbají," říká Tejnorová. Délka začleňování nových pracovníků do společnosti koresponduje s náročností a zodpovědností pozice od několika týdnů u dělnických pozic, až po několikaměsíční adaptační období u pozic top manažerů.

Z průzkumu dále vyplynulo, že pouze 24 % společností plně využívá v rámci adaptace zkušebního kolečka po celé společnosti, což je škoda, protože "kolečko" dokáže nového zaměstnance nejen rychle zorientovat ve struktuře společnosti, interních procesech a návaznosti procesů, ale sžít se lépe a rychleji s firemní kulturou. Jen necelá třetina společností využívá v rámci adaptačního procesu nějaké speciální metody a způsoby, nejčastěji jsou to mentoring a koučování. Většina společností pak využívá jen základní nástroje zaškolování, nejčastěji praktický zácvik. V 81 % společností se však nový zaměstnanec setká s "průvodcem", který mu pomáhá při začleňování do organizace.

ZPĚTNÁ VAZBA JAKO HNACÍ MOTOR ÚSPĚCHU SE ZANEDBÁVÁ

V rámci hodnocení průběhu adaptačního procesu jsou rozšířeny adaptační rozhovory, a to v průměru dva až tři pohovory za dané období. Využívá je 80 % společností. "Dva až tři pohovory v průběhu adaptace jsou ideální. Více jak tři pohovory jsou zátěží pro nadřízené a často se tak stávají pouhou formalitou," dodává Jitka Tejnorová. Ke zdokumentování průběhu adaptačního období slouží společnostem nejčastěji adaptační karty, dotazníky zjišťování cílů adaptace nebo příručky pro nové zaměstnance. Komplexní metodiku adaptačního procesu využívá jen 16 z dotazovaných společností, což potvrzuje neúplnost uchopení procesu jako efektivního nástroje.

Téměř tři čtvrtiny společností uvádí, že má personální oddělení přehled o vývoji adaptace nových zaměstnanců. "Toto je překvapivý výsledek. V naší praxi se spíše setkáváme se skutečností, že HR obvykle výstupy adaptace pouze eviduje a na samotném procesu se z kapacitních důvodů příliš aktivně neúčastní," doplňuje výsledek průzkumu Jitka Tejnorová.

I přes relativně pozitivní výsledky průzkumu lze říci, že adaptační procesy jsou ve většině společností sice nastaveny, avšak nedostatečně využívány a řízeny. Třetina dotazovaných společností například nemá zpětnou vazbu od nových zaměstnanců a žádným způsobem od účastníků nezjišťuje jejich spokojenost s průběhem adaptačního procesu. Pokud již společnosti zpětnou vazbu mají, je toto zjišťování vedeno více méně formální cestou, rozhovory nebo dotazníkovou metodou. S využitím externího hodnocení například formou mystery programu nemají společnosti žádnou zkušenost.

kaz