Jak vést při hodnocení opravdový dialog

1. PŘÍPRAVA HODNOCENÍ

Příprava na hodnotící rozhovor je důležitá pro obě strany, hodnoceného i hodnotitele. Ze strany hodnotitele by se měla zaměřovat především na:

> rekapitulaci hlavních pracovních výsledků zaměstnance, typických projevů jeho pracovního chování, pracovních postojů a motivace a zamyšlení se nad jeho hlavními silnými i slabšími stránkami,

> konkrétní příklady špičkového i slabšího výkonu zaměstnance v uplynulém období,

> hlavní možné směry zlepšení jeho výkonu a způsoby jejich dosažení,

> osobní pracovní (výkonové) cíle zaměstnance na budoucí období,

> návrhy hlavních směrů jeho dalšího rozvoje.

Přípravu na hodnotící rozhovor provádějí obě strany samostatně a se svým pohledem na výsledky uplynulého období seznamují druhou stranu až v okamžiku vzájemného setkání. V opačném případě totiž hrozí, že hodnocení nebude (především ze strany manažera) zpracováno nezávisle a stane se formálním.

2. PŘI HODNOCENÍ UVÁDĚT KONKRÉTNÍ PŘÍKLADY

Při vedení hodnotícího rozhovoru by se nadřízený měl držet základních pravidel pro poskytování hodnocení. K rozhodujícím z nich patří, že hodnocení by nemělo být jen negativní, mělo by se vztahovat k výsledkům a konkrétnímu pracovnímu chování hodnoceného, nikoli jeho osobě, a mělo by se opírat o příklady, které hodnocení ilustrují. Hodnocený by měl mít možnost se ke všem aspektům hodnocení vyjádřit a hodnotící by měl být vůči tomuto vyjádření otevřený, ochotný svůj pohled pod jeho vlivem změnit.

3. DÁT PROSTOR HODNOCENÉMU

Aktivní účast hodnoceného se opírá nejen o jeho sebehodnocení a možnost vyjádřit se k hodnocení nadřízeného, ale i možnost podílet se na stanovení svých pracovních a rozvojových cílů a vyjádřit své náměty či připomínky k práci útvaru, ve kterém působí.

Jedním z nejčastějších problémů hodnocení je, že hodnocený se do něj aktivně nezapojuje - hodnocení vyslechne a odejde. Zajistit aktivní spolupráci hodnoceného nemusí být snadné, tato spolupráce je však důležitá.

4. JAK DOSÁHNOUT DIALOGU

Nadřízený, který hodnotící rozhovor vede, by proto měl:

> vytvořit otevřenou a přátelskou atmosféru, vyvarovat se zdůrazňování své formální autority, postupovat podle jasně stanovených bodů;

> hovořit ve věcné, nikoli osobní rovině, spíše konstruktivně než kriticky. Hodnotící rozhovor by neměl u hodnoceného vyvolávat defenzivní reakce, které jsou známkou toho, že hodnocení nepřijímá, nebo jej chápe jako neobjektivní;

> povzbuzovat hodnoceného v hovoru, více naslouchat než sám mluvit;

> neobávat se přiklonit se k jeho stanovisku, pokud jeho pohled uzná za správný;

> upozornit na chyby v sebehodnocení zaměstnance, ať již v podobě nepřiměřeně pozitivního sebehodnocení nebo neoprávněného sebepodceňování;

> získat náměty, jak výkon a schopnosti zaměstnance zvýšit, například informace o tom, co mu v jeho práci brání, jak vnímá rozsah svých odpovědností a pravomocí, co ho motivuje, jaké jsou jeho osobní cíle do budoucna apod.;

> vyslovit hodnocenému pochvalu za dosažené výsledky;

> společně se zaměstnancem stanovit konkrétní cíle jeho možného zlepšení;

> setkání zakončit v pozitivním duchu.

5. HODNOCENÍ POZITIVNÍCH VÝSLEDKŮ

Průběh hodnotícího rozhovoru lze v případě potřeby mírně diferencovat v závislosti na tom, zda výkon zaměstnance splňuje hlavní očekávání, která jsou na něj kladena, převyšuje tato očekávání nebo očekáváním neodpovídá.

Jestliže zaměstnanec výkonová očekávání splňuje, je vhodné:

> ocenit jeho dosažené úspěchy;

> uvést, že většina zaměstnanců výkonová očekávání splňuje;

> podpořit nové náměty zaměstnance, dát mu podněty, jakými cestami by bylo možné jeho výkon dále zvýšit;

> prodiskutovat s ním nové cíle a způsoby jejich dosažení;

> ukončit rozhovor pozitivně.

Pokud výkonová očekávání převyšuje, je namístě:

> ocenit jeho dosažené úspěchy;

> zeptat se jej na nové náměty nebo návrhy;

> zjistit, jaké další či nové odpovědnosti by podle svého názoru mohl v rámci svého místa nebo útvaru převzít;

> zjistit kariérové ambice zaměstnance;

> prodiskutovat s ním nové cíle a způsoby jejich dosažení;

> ukončit rozhovor pozitivně.

6. JAK HODNOTIT NEDOSTATEČNÉ VÝSLEDKY

U zaměstnance, který výkonných očekávání nedosahuje, je třeba postupovat v rozhovoru s ním motivačně. To znamená:

> zahájit rozhovor oceněním dosažených úspěchů; probrat cíle, které nebyly dosaženy, začít přitom s úkoly, které byly nejvýznamnější; prodiskutovat způsoby, kterými by měl svůj výkon zvýšit;

> vést zaměstnance k tomu, aby za svůj výkon převzal odpovědnost;

> stanovit pevné časové termíny pro zlepšení;

> určit termíny případných dalších schůzek se zaměstnancem;

> ukončit rozhovor pozitivně.

7. JAK ČELIT SUBJEKTIVITĚ

Důležitým předpokladem efektivity pravidelného hodnocení je omezení jeho subjektivity. K jejím zdrojům patří nejen osobní vztahy (konflikty, osobní sympatie či antipatie, vnímání podřízeného zaměstnance jako osobní hrozby apod.), ale i systematické hodnotitelské chyby.

Prostor pro subjektivitu hodnocení vzniká zejména tehdy, pokud se hodnocení neopírá o dostatek údajů nebo jasná kritéria. Například tehdy, je-li značná část hodnocení zaměřena na posuzování "osobních vlastností" hodnoceného (např. jeho iniciativy) závisejícím na osobním úsudku hodnotitele.

8. PSYCHOLOGICKÉ PASTI

Ke zdrojům subjektivity pravidelného hodnocení patří i několik "psychologických pastí". Patří k nim:

> tendence k celkovému nadhodnocování (přílišná shovívavost) či podhodnocování (přílišná náročnost) nebo sklon k průměrnému hodnocení většiny zaměstnanců.

> haló efekt. Dochází k němu, je-li výkon zaměstnance v určité oblasti natolik dobrý, že jeho hodnotitel ignoruje výkonnostní problémy v jiných oblastech.

> stereotypy. Podstatou jsou předsudky nebo obecné soudy hodnotitele. Příkladem může být přesvědčení, že ženy jsou při sestavování určitých elektronických komponent výkonnější než muži, které vede manažera k tomu, že ženám automaticky dává vyšší výkonnostní hodnocení.

> efekt zrcadla. Vzniká v situaci, kdy hodnocený není oceňován podle určitého kritéria a jeho nároků, ale na základě jeho srovnání s hodnotitelem. Vzhledem k tomu, že většina osob má tendenci hodnotit lépe ty, kteří se jim podobají, může tato hodnotitelská chyba vést k lepšímu hodnocení těch, kteří se chovají podobně jako hodnotitel, a k méně příznivému hodnocení těch, jejichž chování je odlišné.

NEZAPOMEŇTE

Chceme-li, aby hodnocení přispívalo k dosažení cílů organizace, nebylo formální a nevyvolávalo u zaměstnanců nespokojenost, mělo by se řídit určitými pravidly. K důležitým zásadám pravidelného hodnocení patří:

> jeho základem je průběžné hodnocení vedoucího, který sleduje výkon zaměstnance po celé hodnotící období. Pravidelné hodnocení je jen shrnutím průběžného hodnocení za delší dobu,

> pro hodnocení je důležitá oboustranná příprava, aktivní spolupráce hodnoceného využívající jeho sebehodnocení a opora v konkrétních příkladech,

> hodnotící rozhovor i jeho záznam by v zájmu efektivity i objektivnosti měl zahrnovat čtyři základní okruhy, a to hodnocení pracovních výsledků, pracovního chování, celkové zhodnocení výkonu ve vztahu k očekáváním a stanovení nových výkonových a rozvojových cílů.

Jan Urban

Consilium Group
Management Consultants