Chci, aby lidé měli příjmy podle toho, jaký prospěch firmě přinášejí

Ve slušné společnosti se o penězích nemluví. Na tomto principu funguje většina českých firem, zejména těch korporátních. Proti zažitému úzu vystupuje hrstka progresivních otevřených společností, kde otázka "Kolik bereš?" není prohřeškem proti společenským konvencím, ale výsledkem pokusu o nastolení svobodné a transparentní firemní politiky. O to se už nějaký ten rok snaží i v české technologické společnosti Etnetera. "Lidi nejvíce zajímají utajované informace, automaticky v nich hledají nějakou nekalost. Když jim je dáte, přestane téma společností rezonovat," říká šéf Etnetery Martin Palička.

HN: Často se vás kolegové ptají, kolik berete?

Vlastně se mě na to nikdo nezeptal. Jsou to dva roky, kdy jsem všem zaměstnancům řekl, kolik beru já i mí kolegové ve vedoucích pozicích. Nováčkům to taky netajím. Vědí, kde si to mohou zjistit. Naprostou většinu ale platy kolegů nezajímají. Zbořili jsme jedno tabu a tyto otázky se úplně vytratily.

HN: Nerozporovali zaměstnanci vaše rozhodnutí jako přílišný zásah do jejich soukromí?

Pokud ano, respektovali jsme to. Pouze ve dvou týmech tehdy nedošlo ke shodě názorů a jejich mzdy zůstaly utajeny. Dnes už funguje otevřená mzdová politika napříč celou firmou. Soukromí ctíme do té míry, že informace sdělujeme pouze na dotaz. Jmenné seznamy s položkou mzdy vyvěšené veřejně někde na firemní tabuli u nás nenajdete.

HN: Jak se tento přístup podepsal na týmové spolupráci?

Do fungování týmů vnesl větší transparentnost a díky možnému srovnání i určitý samočisticí efekt. Díky otevřené debatě v týmu se už nemůže stát, že někdo bere za stejnou práci výrazně více peněz.

HN: Je výsledná mzda subjektivním hodnocením, nebo je podložena nějakým srovnávacím matematickým výpočtem?

Ve firmě mám přesilu matematiků, kteří by uvítali formuli, do které by doplnili pár veličin a dobrali se výsledné mzdy. Takové modely skutečně existují. Vybral jsem pro ně ale méně snadnou cestu, která nevede skrze jedničky a nuly. Chci, aby se na svou práci i práci kolegů podívali víc lidsky. Nutím je ke vzájemné debatě, zpětné vazbě i sebehodnocení. Učím je vzájemně se podpořit, ale i říct si negativní kritiku. Přístup uplatňujeme hlavně při stanovování ročních odměn. Už čtvrtý rok v řadě totiž mezi zaměstnance rozdělujeme minimálně čtvrtinu provozního zisku firmy a usilujeme o to, aby jednotlivci měli příjmy odstupňované podle toho, jaký prospěch společnosti přinášejí.

HN: Myslíte, že je to spravedlivý hodnoticí systém? Vždyť třeba jen to, že introvertní povahy umějí své výsledky před ostatními hůře "prodat"…

Schopní introverti mají skutečně tendence se podceňovat. Vedoucí jednotlivých týmů proto školíme, jak s takovými lidmi pracovat. V debatách nesmějí zůstat pozadu. Zavedli jsme i písemná hodnocení, což je forma vyjádření, která je introvertům bližší. Finální korekce výše bonusu je na team leaderovi, který si tahouny musí umět ohlídat. Pro ně totiž není rozhodující výše odměny, ale porovnání s bonusy ostatních, které jsou veřejné. Když srovnání pokulhává, přichází demotivace i v případě, že odměněný dostal velmi zajímavou částku. Nemám proto rád průměrování skrze týmy, jsem zastánce větších rozdílů, ale žádná striktní pravidla rozdělení bonusů nezavádím, nechávám to plně na domluvě v týmu. Důležité je se na člověka dívat i pohledem jeho mzdových nákladů. Seniorní zaměstnanec s vysokým platem nemůže čekat násobně vyšší odměny, než dostane snaživý nováček.

HN: Jak často zaměstnanci "ulítnou" v představě o výši své odměny?

Jsou to jednotky případů, kdy vedoucí týmu srovnává odměnu směrem dolů. Jakmile je u nás někdo několik let, už ví, v jakých intencích se jeho odměny pohybují v závislosti na tom, jak si stojí firma i tým v projektech, které zrovna realizuje.

HN: Stává se, že jsou pracovníci málo kritičtí a v hodnocení se "podrží"?

I s tím jsme se setkali. Předloni jsme zesílili tlak na vedoucí týmu, aby prošli hodnocením. Měli jsme totiž indikace od projektových manažerů, že někteří zaměstnanci nepracují tak, jak by měli. V jednom případě dokonce pracovník, se kterým jsme se chtěli rozloučit, měl tak silnou podporu, že si členové týmu mysleli, že jeho odchod musí odhlasovat oni sami. To ale samozřejmě nejde. I ve svobodné firmě musí někdy přijít zásah shora. Přátelské vztahy jsou důležité. Pokud se někomu chvíli nedaří, je fajn, když ho tým podrží. Dlouhodobou neschopnost ale krýt nelze. Nakonec to vždy odnese celý tým, protože slabší kolega dělá spoustu chyb a ostatní je po něm musí opravovat. Na druhou stranu o nedoceněného kolegu tým pravděpodobně brzy přijde.

HN: Čím je nutné začít, aby bylo možné si ve firmě demokraticky rozdělovat bonusy?

U nás jsme jako první zrušili veškeré výhody pro management, ať už se jednalo o vyhrazená parkovací místa, nebo příspěvek na dovolenou. Vytvořili jsme přátelskou strukturu, kde funguje řízení v týmech. Přenesli jsme na lidi větší odpovědnost, to ale neznamená, že zavládl chaos a anarchie. Zavedli jsme pravidlo rozdělování čtvrtiny zisku zaměstnancům, a tak se nemůže stát, že by si za něj akcionáři koupili třeba nové auto. Šli jsme postupně, nejdříve jsme otevřeli odměny, pak až platy.

HN: Co brzdí zavedení otevřeného způsobu odměňování v ostatních firmách?

Myslím si, že hlavní roli hraje neochota managementu se o to vůbec pokusit. Systém stojí a padá s kvalitou lidí. Pokud nemáte silného lídra, který má dost argumentů, jak mezi členy týmu rozdělit odměny, může to skončit velkým chaosem. Problematické to může být také u velkých společností. Nás je dnes 130, ale nevíme, jestli tento systém bude stále efektivní i ve chvíli, kdy nás bude 200.