Je lepší se spálit než si nechat ujet vlak, říká Michal Valent, jednatel Health Academy

V období rozhovoru se mu narodila dcera Ellen. Potenciální nástupkyně firmy, která v letošním roce získala titul Czech Best Managed Companies 2022, a zařadila se tak mezi nejlépe řízené společnosti v Česku. Mít rodinnou firmu má řadu výhod. V čase krize se zapojí i ti, kteří pro ni za normálních okolností nepracují. Nastoupí maminka, tchyně, sestřenice a najednou není ohrožena logistika, ani když zaměstnanci externí společnosti nepřijdou v pandemii do práce. Místo aby pandemie firmu, která prodává kojeneckou výživu, srazila na kolena, pojala ji jako velkou akviziční kampaň. „Každá krize je něco, z čeho si musíte vzít to nejlepší – a vyjít z ní ještě silnější, než jste byli před krizí,“ říká Michal Valent, jednatel společnosti.

Jak efektivně řídit firmu?

Firma vznikla jako klasický rodinný podnik, který jsme založili já a moje žena. Ze zkušeností, které jsme z předchozích korporátních zaměstnání načerpali, jsme věděli, že nechceme naši společnost svázat velkými byrokratickými procesy a že chceme, aby našimi přednostmi byla rychlost a efektivita. Jak naše společnost roste, zavádíme procesy, které ještě více zefektivňují celý její chod a organizaci. To je tak jedním z našich klíčů k úspěchu. Co se týče efektivnosti a plánování, ty řídíme přes klasické nástroje, které využívají moderní podniky, od project management nástrojů až po pokročilé WMS, CRM a jiné systémy.

Jakou roli v řízení hraje to, že jste rodinná firma?

Výhodou je samozřejmě již zmíněná efektivita. Velkým benefitem je, že máme kontrolu nad celým chodem společnosti a nic nám tak neuteče. Každý člen rodiny je zaměstnán na jiném oddělení od obchodu přes logistiku až po marketing a společně s vynikajícím týmem zaměstnanců vše funguje opravdu velice dobře. Vzhledem k tomu, že si dokážeme vždy sednout k jednomu stolu a rychle rozhodnout, se zároveň zvyšuje rychlost práce a postupů jednotlivých projektů. V naší firmě absolutně odsuzujeme jakékoliv zdlouhavé analýzy a rozhodování. Raději se jednou spálíme a desetkrát se nám něco povede, než abychom neudělali nic a neustále nám ujížděl vlak. Z tohoto důvodu se neustále učíme a zkoušíme nové věci, které před námi v našem vysoce konkurenčním sektoru nikdo nevyzkoušel. Od začátku jsme zapojili sociální sítě, virtuální realitu a také máme výraznou rozšířenou spolupráci na trhu e-commerce. Využíváme interaktivní rich contenty, kdy si při nákupu v e-shopu můžete točit plechovkou o 360 °. K produktům jsme také vytvořili slovník ingrediencí.

HN BeNative

Nebojte se dobývat zahraničí a zaměstnejte místní. O tamním trhu vědí nejvíc, vzkazuje ředitel marketingu firmy Bednar FMT

▪ 7 min. čtení

Co se vám osvědčilo během řízení v době krize?

Zvládnutí logistických procesů byl na začátku asi největší problém u všech větších firem. U nás tento problém samozřejmě nastal také, neboť nám zaměstnanci externí logistické společnosti oznámili, že po začátku pandemie nenastoupí do práce z důvodu nemoci nebo kvůli strachu a z důvodu rychlého odcestování do země původu. Museli jsme tak nastoupit my a udělat maximum pro řádné fungování expedice objednávek. V době pandemie se musel zapojit i zbytek rodiny, který pro nás za běžné situace přímo nepracuje. Stávalo se, že v rámci logistiky jste mohli potkat na place sestřenici, maminku mé ženy, strýce a například i mou maminku. Díky této pomoci jsme nemuseli nijak omezovat naše fungování v rámci logistiky.

Zaměstnanci z kanceláře v karanténě mohou pracovat z domova vždy, ale skladník z domova bude pracovat těžko. Každá firma se musí přizpůsobit aktuální situaci a ani my nejsme výjimkou. Každá krize je naopak něco, z čeho si musíte vzít to nejlepší – a vyjít z ní ještě silnější, než jste byli před krizí.

Viděli jste během krize i nějakou příležitost?

Za nás jsme celou pandemii pojali jako velkou akviziční kampaň. Tam, kde velké nadnárodní společnosti selhávaly, my jsme naopak fungovali velice promptně a flexibilně. Jelikož jsme chtěli nabídnout co nejlepší služby všem našim zákazníkům, přestěhovali jsme ihned po začátku pandemie externí sklady do našeho vlastního logistického centra, kde jsme měli přímou kontrolu nad rychlostí a expedicí objednávek zboží. Pronajali jsme si několik dodávek a zboží jsme během pandemie zaváželi my majitelé, spolu se zaměstnanci a rodinnými příslušníky. Toto řešení bylo sice „punkové“, ale oproti konkurenci jsme měli vždy stoprocentní dostupnost našeho zboží na „regálech“ obchodů a online prodejen. Zároveň nás to ještě více stmelilo jako tým. V době pandemie, kdy naše korporátní konkurence náklady omezovala, my zvýšili marketingové investice do jednotlivých prodejních kanálů.

Jste oficiálním distributorem několika zahraničních firem. Co se vám nejvíce osvědčilo při jednání s nimi?

Často záleží na zemi původu dané značky a na dodavateli. Estonsko má například velmi podobnou historii s námi, tudíž jednání s nimi jsou velice příjemná a otevřená. Italové, Angličané a Francouzi na nás naproti tomu často stále hledí jako na část východní Evropy. Toto jejich zažité vnímání ale rychle měníme, když si sedneme k jednacímu stolu. Vidí, že za námi jsou výsledky, představíme jim naše plány a vize s danými značkami a jednání jsou poté velice rychlá. V současné době jsme pro některé výrobce u některých značek největším distributorem na světě a to je při naší velikosti regionu opravdu velké ocenění. Zároveň nás na základě dobrých referencí již spoustu potenciálních výrobců oslovuje samo. Během pěti let jsme se stali jedním z největších prodejců kojenecké výživy v Česku a na Slovensku.

Jste relativně mladá firma, museli jste již dělat nějaké změny ve vašem byznys modelu?

Potřebovali jsme „venkovní“ nadhled na řízení naší společnosti, proto jsme do našeho týmu přizvali novou generální ředitelku, která má velké zkušenosti jak z offline, tak online prostředí. Ta má nyní za úkol zavést nové postupy, které pomohou firmě v organizaci, struktuře práce a v dalším růstu. V rámci byznys modelu jsme až tak velké změny provést nemuseli, neboť ten funguje i nadále velice dobře. Co jsme však museli změnit, je velikost a kapacita naší firmy. Při současném obratu, který je 400 milionů korun, již není možné, aby firma stála pouze na dvou lidech. Výrazně se také navýšila kapacita logistiky, na 4000 m2.

Velmi dobře se vám daří budovat love brand. Co na tom má podle vás největší podíl?

Vždy se snažíme s našimi zákazníky komunikovat přímo a nabídnout jim pomocný servis 24/7. Využíváme také voice of mum, kdy si maminky sdílejí mezi sebou pozitivní recenze na naše produkty. To v současné době funguje nejvíce. Komunikujeme se zákazníky na denní bázi prostřednictvím sociálních sítí, e-mailu, telefonu a další komunikační kanály budou přibývat. Před pandemií jsme navštěvovali velké výstavy, kde jsme se s nimi potkávali osobně. Každý za námi mohl přijít a na vše se zeptat. Také máme školicí tým, který navštěvuje naše prodejny na nezřetězeném trhu, a tím edukujeme personál prodejen, který je naší prodlouženou rukou. Pomáhá nám tak budovat povědomí o značce a zároveň od tohoto personálu získáváme zpětnou vazbu od zákaznic.