Představujeme TOP 10 osobností HR

1. Co se Vám v práci v posledním roce nejvíce podařilo, na jaký projekt jste opravdu pyšní a proč?

2. V čem vidíte hlavní roli a význam řízení lidských zdrojů ve firmách v této době, co pokládáte za nejdůležitější úkol HR útvaru ve firmách?

3. Před jakými výzvami jako HR ředitelé ve svých firmách v současné době stojíte?

BARBORA SCHELOVÁ

HR Director (RBCB/HRL), Robert Bosch spol. s r.o.

ad 1. Daří se nám práce s talenty. Jak jejich vyhledávání, tak dlouhodobá práce s nimi a další odborný rozvoj. To mne opravdu těší a posiluje. V minulosti jsme se neobešli bez zahraničních odborníků na klíčových postech. Dnes jsou na jejich pozicích čeští specialisté a manažeři. V tom vidím výsledek našeho cílevědomého snažení. Završením je i skutečnost, že oba ředitelé závodu jsou od 1. 6. tohoto roku Češi, což zdaleka není u jiných zahraničních závodů koncernu obvyklé. Dalším důkazem je vlastní rozsáhlé a úspěšné vývojové centrum, které přináší technické nápady a inovace i pro ostatní závody koncernu Bosch.

ad 2. Má-li být HR strategickým a konstruktivním partnerem při řízení firmy, musí svým dílem přispívat k naplnění cílů firmy, jejímu rozvoji a pochopitelně reagovat i na nepředpokládané události. Řada firem zasažená krizí byla nucena přistoupit k propouštění. My jsme hledali a našli jiné řešení. Díky novému rozvržení pracovní doby, kdy zaměstnanci čerpali při poklesu zakázek volno, které později, kdy šel obrat nahoru, odpracovali, jsme zachovali všechna pracovní místa.

ad 3. Řešíme současnou i budoucí podobu společnosti a to tak, že věnujeme mimořádnou pozornost rozvoji vlastního vývojového centra, kde už nyní působí cca 300 inženýrů. Během roku chceme přijmout kolem 100 dalších techniků inženýrů. Pochopitelně aktivně a intenzivně spolupracujeme s univerzitami, středními školami (projekt zábavného doučování: "Nebojte se matematiky, Bosch Vám pomůže") i základními školami při projektu technických experimentů "Hrajeme si a objevujeme s Boschem". Víme, že výchova mladých techniků je dlouhodobá záležitost a získávat kvalifikovaný personál je klíčovým faktorem úspěchu. Řečeno sportovní technologií, v rámci koncernu chceme hrát s našími lidmi první ligu.

MILAN KOHOUT

personální ředitel WITTE NEJDEK

ad. 1 Obecně je to určitě dobrý pocit z toho, co s mým týmem pro WITTE Nejdek děláme, máme příjemnou zpětnou vazbu od manažerů i mnohých zaměstnanců firmy. Rozjeli jsme docela pěknou řadu rozvojových aktivit, pracujeme s manažery, talenty, vedoucími projektů, předáky i s vybranými specialisty. Ale pokud bych měl vybrat jeden projekt, tak volím talent management. Založili jsme nové, pro firmu důležité projekty, a již zhruba v polovině programu je zřejmé, že přínosy z nich převýší vložené náklady. A jako bonus navíc: kromě talentů v projektových týmech "zrají" další šikovní kolegové. I to mě těší.

ad 2. Ať je firma z krize venku nebo s ní zápasí, strategickou rolí HR útvaru by ve firmě měla být starost o udržení potřebné výše podílu personálních nákladů v relaci k tržbám. Vedle toho ale považuji za nutné prosadit rozvojové programy a nepolevit v jejich realizaci tak, aby firma své lidské zdroje udržela na konkurenceschopné úrovni a současně zaměstnancům umožnila jejich potenciál uspokojivě rozvíjet a své lidi, zejména ty klíčové, dostatečně motivovat.

ad 3. Připravili jsme letos na jaře HR strategii, máme ji od vedení firmy schválenou, takže nic menšího, než ji naplnit! Protože stanovených cílů chceme dosáhnout m.j. třeba nastavením komplexního systému rozvoje zaměstnanců, vybudováním tréninkového centra, prováděním interních assessment nebo development center, implementací hodnocení 360° a řadou dalších projektů, zdá se, že to bude dost zajímavé práce!

ZDENĚK MOLČAN

personální ředitel SCA Packaging Česká republika

ad 1. Podařilo se mi splnit stanovené cíle projektu centralizace se současným zajištěním významné úspory nákladů. Nejtěžší bylo přesvědčit kolegy ve vedení společnosti, že se snížením počtu jimi přímo řízených týmů nedojde k oslabení jejich pozice, ale naopak k posílení s ohledem na přehodnocení cílů a nedojde ke snížení poskytovaných služeb. Náročné bylo vyjednání jejich podpory těchto změn. Splněním cílů tohoto projektu tak můj tým reálně ukázal význam HR jako business partnera.

ad 2. HR vnímám jako službu ostatním kolegům a zaměstnancům společnosti a současně hlavní prioritu vidím v úloze HR jako business partnera. Heslem dne SCA je budování kultury jedné firmy - jednoho týmu. Toto je pro nás jeden z hlavních úkolů HR, podporovat tuto změnu myšlení a chování.

ad 3. Uplynulé tři roky poměrně zásadně zasáhly do struktury našeho pracovního kolektivu. Dnes máme téměř o 50 % méně zaměstnanců při stejných výkonech. Jejich kvalita je ale mnohem vyšší. Pracujeme na rozvoji našich talentovaných zaměstnanců a současně na jejich dlouhodobé stabilizaci. I když fluktuace je v naší společnosti velmi nízká, předpokládáme, že napětí na pracovním trhu poroste. Vedení společnosti SCA nyní stanovilo náročné cíle ve výkonnosti managamentu, motivaci zaměstnanců a komunikaci se zaměstnanci. Náročnou výzvou je také nutnost výchovy vlastních specialistů z našeho oboru, kde spolupracujeme se středním a vysokým školstvím.

JOSEF ŠINDELKA

HR ředitel CEE, Red Hat Czech

ad 1. Když jsme nedávno zjistili z externího průzkumu spokojenosti v rámci studie Best Employers, že 96 % našich zaměstnanců by nás doporučilo svým kamarádům, známým a kolegům jako vhodného zaměstnavatele, tak nás to velmi potěšilo, protože to ukazuje celkovou spokojenost stávajících zaměstnanců s cestou, kterou se společnost rozhodla jít. Podařilo se nám potvrdit přední postavení naší pobočky v rámci vývojové části korporace, kde základním parametrem hodnocení je kvalita poskytované práce a servisu, na což pak navázala i ocenění společnosti jako zaměstnavatele na celorepublikové úrovni i CEE regionu.

ad 2. Je to stejné jako i v jiných dobách, i když to může znít jako klišé: pomáhat naplnit cíle a strategii společnosti, a to přes aktivní naslouchání potřebám interních zákazníků, získávání zpětné vazby, jak jsou spokojeni s naším servisem, co jinak nebo více máme udělat, abychom pomohli businessu. Je to podobné jako když se zeptáte, co je nejdůležitější rolí manažera/lídra v této době. Je to stejné bez ohledu na dobu a je to dle mého názoru: doručit očekávaný výsledek. Správný manažerský přístup vůči zaměstnancům je tím nástrojem, jak naplnit jeho hlavní roli.

Vůči zaměstnancům pak upřímnost, otevřenost, naslouchání, individuální přístup, komunikovat včas a vše, komunikovat tak, aby byl pochopen celkový kontext informace, netolerovat nízkou výkonnost, angažovat zaměstnance do různorodých aktivit zaměstnavatele včetně rozhodovacích procesů.

ad 3. U nás je to zejména úspěšně zvládnout dynamickou expanzi naší české pobočky v Brně se vším, co je s tímto spojené, a to zejména vyhledání specifických odborností, rozšiřování manažerských stuktur a doladění efektivních procesů v rámci maticově řízené organizace.

Podíváme-li se na to z pohledu celého trhu, tak ustát případný trend opětovného nezdravého nárůstu mezd, který s pozvolným oživováním ekonomiky může přijít a který právě před ekonomickou krizí naprosto pokřivil celý trh s odměňováním. Toto krátkodobě vypadající uspokojivé řešení pod tlakem nedostatku kvalifikovaných odborníků způsobuje z dlouhodobého pohledu zásadní problémy.

HANA KRBCOVÁ

ředitelka divize personalistiky ČEZ

ad 1. Velkou radost mám z projektu Podpora náboru absolventů technických škol, který nám, kromě jiného, přinesl dva prestižní tituly - Nejžádanější zaměstnavatel a Personální projekt roku. Dále mne těší, že jsme rozjeli nový koncept rozvoje manažerů ve Skupině ČEZ. Byl nejen velmi pozitivně přijat našimi interními zákazníky, ale navíc je i nákladově efektivnější ve srovnání s dosavadními rozvojovými aktivitami. Za úspěch rovněž považuji program rozvoje firemní kultury. Ten má za cíl velmi koncepčně a udržitelně zvyšovat úroveň angažovanosti a leadershipu a má přispět k vyšší výkonnosti naší Skupiny i kultury bezpečnosti.

ad 2. V době, kdy firmy bojují s dopady hospodářské recese v podobě klesajících tržeb a zisků, je důležité, aby personalisté přispěli k hledání a využití vnitřních rezerv ve výkonnosti. Tím nemyslím jen úspory nákladů, ale i lepší vytěžení potenciálu zaměstnanců nebo posilování jejich motivace a loajality, a to navzdory tomu, že dochází ke snižování počtu zaměstnanců nebo mezd. Řekla bych, že dnešní doba nám personalistům přináší velkou příležitost prokázat, jak může řízení lidských zdrojů přispět do hospodářských výsledků našich společností.

ad 3. Téměř všichni personalisté se dnes zabývají zvyšováním efektivity vlastních personálních procesů a nástrojů. U nás ale vedle toho v personální oblasti podporujeme řadu projektů, které mají za cíl optimalizovat jiné procesy Skupiny ČEZ. Výzvou i přes dosažené úspěchy zůstává nábor technických expertů, protože těch budeme do roku 2020 potřebovat až deset tisíc. Jako další důležitý úkol vidím otevřenou komunikaci se zaměstnanci i jejich zástupci v odborových organizacích. Výzvou je určitě udržení sociálního smíru při nadcházejícím kolektivním vyjednávání.

BOHDAN WOJNAR

člen představenstva za oblast lidských zdrojů Škoda Auto a.s.

 ad 1. V posledním roce jsme úspěšně nastartovali projekt Flexikont. Jedná se o model řízení celkové odpracované doby zaměstnanců v časech velkých výkyvů objednávek po finálních produktech. Díky tomuto modelu bylo možné i v obtížném období zajistit plnou zaměstnanost ve společnosti a zároveň splnit dle okamžitých požadavků přání našich zákazníků.

ad 2. Snad každý personalista se dnes musí vypořádat s jednou zásadní výzvou. Tou je získání kvalitních zaměstnanců, jejich udržení, motivace a rozvoj. V současnosti se pohybujeme v době Talentů. Lidí, kteří mají velký potenciál a jsou schopni uspět v celosvětové konkurenci. Těchto talentů však není na trhu práce nazbyt a nejdůležitějším úkolem HR útvaru ve firmách se jeví taková profilace společnosti jako atraktivního zaměstnavatele, která zajistí, že ti nejlepší budou pracovat právě v ní a tím zajistí její dlouhodobou konkurenceschopnost.

ad 3. Oblast Řízení lidských zdrojů hraje klíčovou roli v plnění cílů Růstové strategie ŠKODA AUTO. Strategie HR oddělení ve Škoda Auto má před sebou 5 jasně definovaných témat, jejichž naplnění je bezesporu velkou výzvou. Jedná se o zajištění kvalitního a kvalifikovaného personálu se znalostí problematiky automotive, cizích jazyků a vysokou pracovní flexibilitou, mobilitou a nasazením. Dále hledáme i kvalifikované zaměstnance pro výrobu. Velkého posunu také dosáhneme ve vysílání našich zaměstnanců do zahraničí, vzhledem k naší mezinárodní působnosti také musíme vybudovat globální talent pool a strategicky plánovat personál. V neposlední řadě chceme být skutečně proaktivním partnerem odborných oblastí, který jim poskytuje plnou podporu odpovídající dnešní době plné náročných výzev.

HANA PITNEROVÁ

HR ředitelka, HELLA Corporate Center Central& Eastern Europe

ad 1. Myslím, že se nám daří úspěšně rozvíjet systémy interního vzdělávání s názvem IKVE (Informacemi k vyšší efektivitě) a HELLA, který je zvlášť zaměřený na oblast BOZP, enviromentální politiky a řízení kvality. Již šestý rok pokračuje program zaměřený na stabilizaci klíčových zaměstnanců, který je pracovníky hodnocen velmi pozitivně. Na druhou stranu nás hodně úsilí stála implementace mezinárodních standardů v oblasti IT, odměňování manažerů či výkaznictví, které se ale výrazně neprojeví ve spokojenosti zaměstnanců.

Jedním z nejnáročnějších dlouhodobých projektů je budování vývojového centra, pro které je třeba vyhledat a vyškolit desítky technicky vzdělaných odborníků. V době, kdy je na pracovním trhu chronický nedostatek právě těchto specialistů, považujeme za úspěch, že se nám nábor daří a že se zde zúročuje naše dlouhodobá spolupráce se školami a budování firemní značky. Pokud bych skutečně musela vybrat, na co jsem pyšná, pak by to byla image firmy HELLA, její kultura, způsob řízení a spokojenost našich zaměstnanců, ke které tým personálního oddělení přispívá.

ad 2. Úkoly personalistů vidím ve dvou hlavních rovinách. V první řadě poskytujeme služby našim zákazníkům, ostatním úsekům a oddělením ve firmách. Proto se musíme snažit uspokojit jejich potřeby a nabídnout nadstandardní servis, aby byli personalisté vnímáni jako partneři. Když budeme například nespokojení s prací kadeřníka, švadleny, prodavačky nebo lékaře, snažíme se najít rychle někoho jiného, kdo nám službu poskytne lépe. Když personální útvar nepracuje ve vysoké kvalitě, je nemožné jednoduše uzavřít smlouvu s jiným HR oddělením. Ale "pouze" přestáváme být partneři. Chceme-li uspět, musíme sledovat atmosféru ve firmě, monitorovat požadavky zaměstnanců a pružně na ně reagovat, hlouběji chápat ekonomické souvislosti a věnovat jim pozornost, udávat směr při budování firemní kultury a podílet se na vytváření strategie firmy.

Z dlouhodobého hlediska je třeba sledovat trendy ve všech oblastech řízení, abychom byli připraveni na nové požadavky z nich vyplývající a nereagovat retroaktivně. Považuji například za nedostatečné konstatovat, že děti nechtějí studovat technické obory, zaměřit se na provádění náborových akcí ve školách, aniž bychom se nesnažili tyto obory popularizovat, informovat veřejnost o uplatnitelnosti absolventů na trhu práce či se dokonce pokusit ovlivnit osnovy vzdělávacích programů středních a vysokých škol a nabídnout zapojení odborníků z praxe do výuky.

ad 3. Zahájili jsme projekt zaměřený na rozsáhlejší využití e-learningu při předávání know-how ve firmě, zkoušíme využít nové metody pro přípravu vzdělávacích programů v oblasti soft skills s důrazem na potřeby jednotlivce. Větší pozornost chceme věnovat práci s talenty, ale také implementovat nový nástroj pro efektivnější průběh výběrových řízení. Osobně chci pokračovat v propagaci nových forem spolupráce se školami například v rámci velmi zajímavého a užitečného projektu IQ Industry.

LENKA DRBOHLAVOVÁ

personální ředitelka Valeo Autoklimatizace

ad 1. Od ledna letošního roku pracuji na propojení 3 závodů Valeo v Čechách v oblasti lidských zdrojů. Nebyl to jednoduchý projekt, v rámci Valeo skupiny jsme neměli žádný vzor. Nebylo jednoduché to vymyslet, popsat cílový stav a kroky k jeho dosažení. Přesvědčit o výhodnosti nové organizace bylo třeba nejen nadřízené úrovně Valeo, ale rovněž vedení jednotlivých závodů, jejich personální manažery i členy personálních týmů. Nejdůležitější bylo vybrat na začátku správně tým národních koordinátorů pro klíčové pozice, přesvědčit je, že nová organizace má smysl a zajistit jejich motivaci.

ad 2. Nejdůležitější úkol HR útvaru je velmi jednoduchý - prokázat svoji užitečnost pro podnikání společnosti. Pokud toho nebudeme schopni, sebe vznešenější "deklarované poslání" nám nebude nic platné. Svoji užitečnost musí HR útvary prokazovat v terminologii, se kterou pracují ostatní odborné útvary. Je tedy nezbytné se včas naučit používat a naplňovat výrazy jako "investice, návratnost, workload, re-engineering, efektivita procesu, budget, target,..."

ad 3. Tato výzva není poplatná jen současné době. Mělo by to být celoživotní poslání i "doktorský slib" dobrého HR Managera. Prokázat užitečnost pro úspěch firmy, tzn. reagovat na aktuální firemní situaci. Nabírat nebo propouštět, když je třeba, chválit nebo trestat, když je to třeba. Za všech okolností se snažit firmu rozvíjet a garantovat soulad s legislativou.

"Být respektován" není v popisu práce, je to osobní úkol a cesta k úspěchu.

VLADIMÍRA MICHNOVÁ

personální ředitelka LINET

ad 1. Rozhodně se podařilo nastavit trend zvyšování schopnosti motivovat své podřízené, náš střední a liniový management a spolupracovat s nimi i na menších projektech podporujících potenciál jejich kolegů. Co se týká projektů, máme určitě pár zajímavých. Ale asi nejvíce pyšní jsme na fungující mateřskou školku, která přes všechna možná úskalí je určitě naší chloubou. Proč? Protože naplňuje naši vizi podporovat technické vzdělání již u dětí předškolního věku. A to se nám daří prostřednictvím nastaveného vzdělávacího projektu "Malí vynálezci z Linetky".

ad 2. Rozhodně jde o roli plně fungujícího dodavatele služeb poskytovaných svým interním zákazníkům v oblasti rozvoje zaměstnanců, zajištění flexibility pracovního poměru. Nabízet klíčovým zaměstnancům a zaměstnancům s potenciálem růst možnost se realizovat v nových projektech napříč společností včetně zahraničí, a zajistit jim tak atraktivitu jejich rozvoje. Hlavní úkolem HR této doby je právě udržet klíčové a talentované pracovníky a přizpůsobit tomu komplexně celou personální politiku. Globálně pak jde určitě o sladění pracovního a rodinného života pracovníků, čehož se týkají řízené personální procesy, jako jsou benefity, formy pracovní doby, péče o zaměstnance v oblasti zdraví aj.

ad 3. Diverzita a multikulturální přístup naší společnosti napříč Evropou a USA v řízení dceřiných společností. Obrovskou výzvou je transformace dceřiných společností a matky v procesech řízení lidských zdrojů a nastavení vzájemné spolupráce.

ŠTĚPÁNKA JENEŠOVÁ

Human Resources Manager, Wistron InfoComm (Czech), s.r.o.

ad 1. Tchajwanské vedení Wistronu - nadnárodní společnosti zaměřené na výrobu hardware výrobků po celém světě - se v polovině roku 2010 rozhodlo, že svou expanzi do Evropy zrealizuje v České republice. Náborový plán ve Wistron InfoComm (Czech), s r.o. byl velkou výzvou pro celý HR tým v Brně. Nezalekla jsem se tohoto skoro nesplnitelného úkolu a nadchla pro velké náborové akce nejen všechny členy personálního týmu, ale i všechny úřady práce v Jihomoravském kraji.

Dle naplánovaného časového harmonogramu jsme uskutečnili pohovory s tisíci uchazečů o práci a zaměstnali 1200 nových zaměstnanců během třech měsíců. Tím jsme pomohli snížit procenta nezaměstnanosti v kritických regionech a také v Brně.

Pyšná jsem na úspěšné zrealizování tohoto téměř nereálného úkolu a na proaktivní spolupráci s úřady.

ad 2. Hlavní role HR začíná u profesionalního náboru a končí u spokojenosti zaměstnanců. HR musí být vnímavá na potřeby společnosti, signály z trhu lidských zdrojů a neposledně má reflektovat zájmy zaměstnanců. Má a musí být jedním ze strategických partnerů špičkového vedení a být tzv. business partnerem.

ad 3. Pro mne je opravdu velkou výzvou nedostatek kontrolních nástrojů potřebných pro mou manažerskou práci. Věřím, že je to jen přechodný stav, který vznikl v souvislosti s abnormálně rychlým růstem společnosti a že tento nedostatek v brzké době odstraníme. Spolupracujeme s ústředím v Taipei na vývoji HR systému šitém naší české společnosti na míru.

Dále stojím před úkolem vybrat a vychovat svého následníka. Je to přirozený, ale velmi důležitý úkol dlouhodobého charakteru. Přála bych svému nástupci, aby se mu/jí dařilo vyvolat nadšení u ostatních pro dobrou věc, aby byl/a uznáván/a vedením společnosti a těšil/a se její důvěry a aby ho/ji pracovní zkušenosti v multikulturním prostředí ve Wistronu naplňovalo a obohacovalo alespoň tak jako mě.